فهرست مطالب:

1:هزينه يابي كيفيت

 2:مهندسي توليد

3:سـرفصلهــاي R&D

4:مهندسي معكوس چيست ؟

 5:با متدولوژي مهندسي معكوس آشناتر شويم !

6: پنج اصل براي موفقيت CRM

7:واژه نامه سیستم مدیریت کیفیت ایزو 9000

8:سيستمهاي مکانيزه تعميرات و نگهداري (CMMS)

9:نكات مهم در نگهداري الاستومرها

10:نقش مديريت دانايي در ارتقاي نوآوري نسل جديد تحقيق و توسعه

11:معيارهاي ارزيابي سه بعدي

12:مديريت محصولات جديد، گامي به سوي موفقيت

13:اندازه گيري بهره وري در واحدهاي صنعتي

14:كاربرد روشهاي خطاناپذيرسازي درشيوه هاي نوين توليد

15:سیزده نكته كلیدی در جهت موفقیت پروژه

16:بررسي فروش و روشهاي بهبود آن

 17:FMEA

1۸:مديريت و كيفيت

19:تحقيق و توسعه در صنايع

20:زيرسيستم هاي اصلي واحدهاي تحقيق و توسعه صنعتي

21:مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه

۲۲-مديريتي‌ در سازمانهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌

۲۳-همكاري‌هاي تحقيقاتي در صنعت كشور

24: الـگـوبـرداري: لازمه تعالي سازماني

25: مزایا و ضرورتهای پیاده‌سازی الگوبرداری ( Benchmarking)

26:پروژه

27:دوازده گام طلايي در ارزيابی دوره ای پروژه

28:کنترل پروژه و مراحل آن

29:برخي از اصطلاحات مديريت پروژه

30:منشور پروژه

31:سیستم تعمير و نگهداري ماشين آلا ت و تجهيزات

32:آشنایی با تکنیک های خلاقیت

32:آشنایی با تکنیک های خلاقیت

تكنيك دلفي

اين تكنيك در سال 1964 توسط داكلي و هلمر معرفي شد . بسيار شبيه به تكنيك طوفان ذهني است با اين تفاوت كه افراد هيچ گاه به صورت گروه در يك جلسه و دور يك ميز جمع نمي شوند و در واقع رويارويي مستقيم رخ نمي دهد . اسا ساو فلسفه اين تكنيك اين است كه افراد در تكنيك طوفان فكري بعلت شرم و خجالت نمي توانستند بعضي از ايده هايشان را مطرح نمايند لذا در اين روش افراد به صورت كلامي و رودر رو درگير بحث نمي شوند

...

 

تنها برای اینکه دست افتاده ای را بگیری خم شو !

قدی که بهر خدمت مردم عَلَم شود

بهتر ز قامتی که به محراب خم شود

 

www.roohemojarad.blogfa.com

31:سیستم تعمير و نگهداري ماشين آلا ت و تجهيزات

گذر از توليد كارگاهي به توليد صنعتي استفاده از ماشين آلات را نسبت به نيروي انساني بيشتر ساخت.با توسعه روز افزون تكنولوژي و افزايش قيمت نيروي كار سرمايه گذاري روي ماشين آلات بيشتر شد.بنابراين براي افزايش استفاده از اين سرمايه گذاري بايد عمر ماشين آلات را نيز طولاني تر ساخت.در بعضي از خطوط سري توليد با از كارافتادن يك ماشين يك بخش توليد نيز متوقف ميشود.در توليد پيوسته تا 20% نيروي انساني و در توليد كارگاهي تا 6% نيروي انساني به بخش تعميرات و نگهداري ماشين آلات اختصاص مي يابد...

30:منشور پروژه

براي اجراي هر پروژه­اي نياز به اخذ يك تاييديه مبني بر اثبات رابطه مثبت و منطقي بين پروژه و استراتژي سازماني از مسئولان ارشد و ذي‌نفعان كليدي يک بنگاه اقتصادي وجود دارد. طبيعي است که مسئولان ارشد براي صدور اين تاييديه نياز به ابزاري براي اندازه­گيري مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترين ابزار براي ارزيابي شاخص فوق و مفاهيم مهم ديگري در هر پروژه محسوب مي­شود

29:برخي از اصطلاحات مديريت پروژه

محاسبات پيشرو	Forward computation
شناوري آزاد	Free Float (F.F)
نمودار گانت	Gant Chart
تكنيك ارزيابي و بازنگري گرافيكي	Graphical Evaluation & Review Technique (GERT)
شناوري مستقل	Independent Float (I.F)
ديرترين زمان محتمل	Latest Likely (pessimistic) Time`
زمانبندي پروژه با حداقل هزينه	Least Cost Scheduling
كمترين فرجه زماني	Minimum Slack Time (MST)
حداكثر زمان خوش‌بينانه	Most Optimistic Time (MOT)
حداكثر زمان بدبينانه	Most Pessimistic Time (MPT)
روش‌هاي تجزيه و تحليل شبكه	Network Analysis Methods
شبكه گرهي	Node network
مدت عادي اجراي فعاليت	Normal duration
تنظيم بودجه طبق عمليات	Performance budget
مرحله	Phase
پروژه مرحله‌اي	Phased Project
شبكه‌هاي تقدم و تأخر	Precedence network (PN)
روابط تقدم و تأخر و پيش‌نيازي	Precedence relationship
زمان احتمالي	Probability Time
تكنيك ارزيابي و بازنگري برنامه	Program Evaluation & Review Technique (PERT)
روش تفكيك فعاليت‌هاي پروژه	Project Breakdown Structure (P.B.S)
سرعت‌بخشي به پروژه	Project Expediting
گزينش طرح	Project selection
تخصيص منابع	Resource Allocation
تراز كردن منابع	Resource Leveling
تخصيص منابع	Resource allocation
زمان اجرا	Run time
پروژه	Scheme = Project
زمان رزرو	Slag time
فرآيندهاي احتمالي	Stochastic processes
زير پروژه	Sub Project
شناوري جمعي	Total Float (T.F)
ساختار شكسته شده كار	Work Breakdown Structure (WBS)
مشخصات واحد زماني كار	Work Time Unit Specification

28:کنترل پروژه و مراحل آن

یك پروژه مجموعه ای از فعالیت هایی است كه برای دست یابی به منظور یا هدف خاصی انجام می گیرند. پروژه ها شامل فعالیت هایی هستند كه باید در تاریخهای معین با هزینه هایی معین و كیفیت تعیین شده ای اجرا شوند.
پروژه ها ممكن است كارهایی باشند كه انجام آنها در فواصل زمانی مشخصی لازم می شود. مثلاً بستن حسابهای كارخانه در انتهای سال مالی یا تعمیرات اساسی یك پالایشگاه هر دو سال یك بار … همین طور ممكن است پروژه ها شامل كارهایی باشند كه فقط یك بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت، مثل پروژه های ساختمانی، عمرانی، توسعه، یا پروژه های تحقیقاتی،…،…

27:دوازده گام طلايي در ارزيابی دوره ای پروژه

اگر مي‌خواهيد يك مدير پروژه توانمند و كارا باشيد ، لازم است تا به همان اندازه در ارزيابي روند اجرا و مراحل تكميل پروژه خود ، قدرتمند و مقتدر عمل نماييد . در اين نوشتار ، به معرفي دوازده گام كليدي[1][1] از ميان آنچه كه يك مدير پروژه مي‌تواند در پروسه بازنگري پروژه‌اش ، بدانها بپردازد خواهم پرداخت ؛ توجه داشته باشيد كه مطالعه اين گامها ، حتي براي دفعات بيشمار ، اثربخشي نخواهد داشت مگر تا زمانيكه كه شما تصميم بگيريد تا آستينهاتان را بالا بزنيد !

26:پروژه

پروژه تلاشی منحصر به فرد برای ارائه یک سری محصولات (خروجی) در محدوده زمان ، هزینه و کیفیت تعريف شده مي باشدپروژه ها بدلایل زیر متفاوت از فعالیت های عملیاتی کسب و کار می باشند پروژه ها ماهیتا
منحصربه فرد می باشند آنها دارای فرآیند های تکراری نمی باشند. هر پروژه تعیین شده فعلی متفاوت از پروژه قبلی می باشد. در حالی که فعالیت های عملیاتی دارای فرآیند تکراری (مشابه) می باشند.
مقیاس زمانی تعریف تعریف شده دارند: پروژه دارای نقطه شروع و پایان مشخصی می باشند که در محدوده آن محصولات بایستی متناسب با ملزومات مشتری (ذینفع) تولید گردنددارای
بودجه تایید شده می باشد:

25: مزایا و ضرورتهای پیاده‌سازی الگوبرداری (Benchmarking)

در جهان امروز و در شرایط رقابتی بازار ، کیفیت محصول و بهره‌وری به عنوان دو عامل اساسی و مهم در حفظ و بقای موسسات حرف اول را زده و آنهایی که از بهره‏وری و کیفیت بالاتری برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازین‌رو اطلاع مداوم از وضعیت بازار و کیفیت و کمیت محصولات رقبا و همچنین سیستمها و روشهای انجام کار آنها برای هر موسسه و شرکت رقیب ضروری و اجتناب‌ناپذیر است...

24: الـگـوبـرداري: لازمه تعالي سازماني

افزايش روزافزون انتظارات مشتريان از يك‌سو و تشديد رقابت ميان عرضه‌كنندگان كالا و خدمات از سوي ديگر موجب شده تا سازمان‌ها به سرعت به دنبال ايجاد تغييرات در محصولات و فرايندهاي خود باشند تا با ايجاد ويژگي‌هاي برتر، از آنچه سايرين در بازار رقابت ارائه مي‌نمايند، پيشي بگيرند. آنها مي‌خواهند به اين ترتيب سرآمدي و در نهايت بقاي خود را در فضاي كسب و كار آينده تضمين كنند. براي دستيابي به اين مهم، استفاده از بهترين تجارب سازمان‌هاي موفق است ابزاري كه مورد استفاده قرار مي‌گيرد و با عنوان «الگوبرداري» شناخته شده است.

..

 

جناب چنگیز خان!

از اینکه با آنهمه سوابق وحشتناک و با آنهمه پرونده ی سیاهی که تو در

دستگاه عدالت تاریخ داری تورا(جناب)خطاب میکنم زیاد تعجب نکن!

در این قرن ما آنقدر بی جنابی کشیده ایم که تو انصافا کلی جنابی!

بروح سرگردانت قسم اگر مورخین قرون گذشته برای یک لحظه ازتنگ

گوربیرون می آمدند وهر چه در پهنه جنایت بار این دوران مرگ آفرین

میگذرد میدیدند

با کمال تواضع از تو عذر خواهی میکردند.

......

..

 

نگذارید که احکام وقواعد منجمد و

لا یتغیر بر عقل شما مسلط باشد

به جهان نگاه کنید!

(راجر بیکن)

23: همكاري‌هاي تحقيقاتي در صنعت كشور

تجربه‌ها نشان مي‌دهند كه سازمان‌هاي تحقيق و توسعه (R&D) معمولا خود به دنبال بازار براي پژوهش‌هايشان نيستند و به همين دليل معمولا از شركت‌هاي رابط براي انجام اين كار استفاده مي‌كنند. فرايند نوآوري باز، به‌كارگيري شبكه‌اي از محققان و مشاوران و مراكز دانشگاهي و پژوهشي به منظور يافتن و به‌دست آوردن ايده‌ها،‌ فناوري و نوآوري‌هاي جهاني مي‌باشد.

22_مديريتي‌ در سازمانهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌

 

فرايندهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ از سازماني‌ به‌ سازمان‌ ديگر و از صنعتي‌ به‌ صنعت‌ ديگر متفاوت‌ است.

در مطالعات‌ مديريتي‌ از بررسي‌ وجود و چگونگي‌ تاثيرگذاري‌ تفاوتها بر انتخابهاي‌ سازماني‌ غفلت‌ شده‌ است.

تعريف‌ ماهيت‌ تحقيق‌ و توسعه‌ منوط‌ به‌ شناسايي‌ كاركردهاي‌ آن‌ است.

تحقيق‌ و توسعه‌ به‌طور سنتي، مجموعه‌اي‌ از مراحل‌ تلقي‌ مي‌شود كه‌ منعكس‌كننده‌ پيشرفت‌ يك‌ برنامه‌ فناورانه‌ مشخص‌ هستند.

21:مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه

سازمانهاي تحقيق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انساني، منابع مالي، ارتباطات و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند. منابع انساني سازمانهاي تحقيق و توسعه نيز به دليل اينكه خلاق، خودانگيخته، سيار، يادگيرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذير، داراي اعتماد به نفس و درون گرا هستند..

20:زيرسيستم هاي اصلي واحدهاي تحقيق و توسعه صنعتي

عملكرد واحد تحقيق و توسعه نتيجه همكاري نظام منــــد مجموعه اي از زيرسيستم هاي اصلي است كه در كنار يكديگر وظايف موردانتظار از واحد تحقيق و توسعه را عملي مي سازند. زيرسيستم هاي بازنگري استراتژي؛ طرح ريزي پروژه؛ اجراي پــروژه؛ و بهره برداري از نتايج پروژه زيرسيستم هاي صفي تلقي شده و زيرسيستم مديريت تحقيق و توسعه به عنوان ستاد تحقيق و توسعه وظيفه پشتيباني و رهبري و نظارت بر عملكرد ساير زيرسيستم ها را برعهده دارد. در اين مقاله به تشريح وظايف هريك از اين ازيرسيستم ها پرداخته مي شود.

19:تحقيق و توسعه در صنايع

 

فعاليت هاي تحقيق و توسعه

مسير تحولات تكنولوژي در دهه هاي اخير آن اندازه سريع بوده كه بسياري از كشورها و مؤسسات را از گردونه رقابت خارج ساخته و شكاف تكنولوژيك ميان كشورهاي پيشرو و توسعه نيافته را چندين برابر نموده است. كشورها و مؤسسات پيشرو بر اين باورند كه توانايي حركت همگام با ديگران و پيشي گرفتن از آْنها در گرو مهارت هاي نوآوري است و بزرگترين منبع اين نوآوري ها، فعاليت هاي تحقيق و توسعه به شمار مي آيد. كلي ترين اهداف تحقيق و توسعه مؤسسات و سازمان ها در راستاي افزايش سودآوري از طريق بهسازي و نوآوري در توليد، حفظ و افزايش سهم سازمان در بازار محصول بر اساس استراتژي رقابت است. برخي از اهداف ويژه اي كه دستيابي به هدف فوق را ميسر مي سازد به شرح زير است:

..

كسي كه دوبار از روي يك سنگ بلغزد،

شايسته است كه هر دو پايش بشكند .

18:مديريت و كيفيت

ضرورت ارزش نهادن به کیفیت وارتقاء مداوم آن دیگر برای تمامی دست اندر کاران در  بخش تولید و خدمات آشکار است ولی بدون شک دستیابی یه کیفیت مورد انتظار مشتری و قابل رقابت با رقبا چندان هم به ساد گی پیش نمی آید و این دشواری هر چه فعالیت تحت تاثیر رقابت بیشتر باشد نیز افزون تر می باشد .بنابراین دست یابی به کیفیت و سپس حفظ و ارتقاء  آن و آن هم در انطباق با خواسته های دائماً در حال تغییر مشتری ، نیازمند سیستم ، ابزار ، تجهیزات و کارکنان واجد صلاحیت است در این میان شرکت پویا ماشین نیز مستثنی نبوده و پس از استقرار سیستم مدیریت کیفیت سازمان خود ،فراتر از حفظ آن ، به طور مستمر به دنبال ارتقاء و بهبود در این سیستم بوده به گونه ای که با گذشت حدود سه سال از اخذ گواهینامه بین المللی ISO 9001: 2000 توسط شرکت ، این واحد توانسته است به نقاط قوت زیادی دست پیدا کند.

 

17: FMEA

	مطالبي که در زير ميخوانيد مفاهيم و روش پياده سازي ضمن معرفي تکنيک ياد شده FMEA آناليز حالات بالقوه خرابي ، انواع کاربردهاي آن را در موارد مختلف :طراحي قطعه /محصول، طراحي سيستم، فرايندهاي توليد، ماشين ها و ابزارهاي توليد و ارائه خدمات، به زباني ساده توضيح داده شده و نيازهاي مخاطب را با پيشنهادهاي اجرايي موثر برطرف ميکند. معرفي تکنيک FMEA افزايش رقابت، افزايش توقعات و تقاضاهاي مکرر مشتري و تغييرات سريع فناوري، باعث افزايش سريع تعهدات توليد کنندگان امروزي شده است.هر کمبود و انحراف در عملکرد محصول، باعث از دست دادن بازار ميشود.اين عوامل موجب شده که امروزه سازمان ها به استفاده از اين تکنيک روي آورند تا به کمک آن مطمئن شوند محصولي بي عيب و قابل رقابت روانه بازار ميکنند.

 

16:بررسي فروش و روشهاي بهبود آن

فروش محصول يا خدمات، مهمترين هدفي است كه هر توليدكننده كالا يا خدمات دارد. تمام آنچه به عنوان شيوه‌هاي مديريتي در هر سازمان يا بنگاه اعمال مي شود، راهكاري است براي نيل به هدف فروش بيشتر. پس مي‌توان تمام فعاليتهاي يك بنگاه تجاري، اقتصادي يا خدماتي را طوري طراحي كرد كه فروش يا همان بخش سودآور فعاليت به بهترين نحو و بالاترين ميزان صورت پذيرد.
به منظور بررسي دلايل ناموفقيت در كسب سهم بازار در فروش و بررسي مسائلي چون افت فروش و روشهاي بهبود آن، سميناري با عنوان «عارضه يابي فروش SELLING PATHOLOGY» در هتل صحراي تهران با تلاش شركت بهين مشاوران، آتيه ساز مديريت برگزار شد. سخنران اين سمينار دكتر محمد بلوريان تهراني، مدرس دانشگاه علم و صنعت ايران و مشاور بازاريابي و تبليغات در صنايع ايران بود. آمده هاي زير چكيده اي از سخنراني ايشان در اين سمينار است.
دكتر بلوريان تهراني در ابتدا عارضه يابي فروش را در چند مورد ارزيابي كرد كه هريك به تفكيك در زير آمده است. وي معتقد است، مطالب گفته شده براي ايجاد جرقه در ذهن خواننده است تا او با كندوكاو به نتيجه موردنظر برسد.
 

15:سیزده نكته كلیدی در جهت موفقیت پروژه

۱)      در هر شرایطی ، تمركز خویش را بر سه ركن موفقیت پروژه ( كیفیت ، هزینه و زمان) از دست ندهید !

2)      از خاطر نبرید كه برنامه‌ریزی همه چیز یك پروژه است و در عین حال ، لازم‌التغییر .

3)      احساسات و نیازهای اعضای تیم پروژه‌تان را درك كنید و با آنها در اینگونه موارد ، ارتباط ایجاد كنید .

4)      به یاد داشته باشید كه پروژه‌های موفق همواره چرخه حیات مناسبی داشته‌اند .

5)      تمامی فعالیتهای پروژه و اقلام قابل تحویل پروژه را همراه با جزئیاتی دقیق و روشن به تصویر بكشید .

6)      از یاد نبرید كه اقلام قابل تحویل پروژه باید گام به گام ، قدم به قدم و با تقریب‌زنیهای متوالی حاصل آیند .

7)      قطعیت اتمام پروژه نیازمند تصویب و تایید حامیان پروژه است .

8)      به خاطر بسپارید كه موفقیت هر پروژه به تجزیه‌وتحلیل كامل چرایی نیاز به انجام پروژه بستگی مستقیم دارد .

9)      در جهت انجام صحیح كارها ، با زمان مبارزه كنید !

10)   به ازای مسوولیتی كه دارید ، اختیار و قدرت اجرایی طلب كنید !

11)   از حامیان پروژه و صاحبان سرمایه بخواهید مشاركتی فعال در روند پروژه داشته باشند و همانند مشتریانی منفعل رفتار ننمایند .

12)   بهترین تیم ممكن را گزینش كنید و تمامی موانعی كه بر سر راه عملكرد اثربخش و كارای آنان قرار می گیرند را به كناری بزنید .

13)   از مدیریت رده بالای سازمان پروژه بخواهید تا اولویتها را تعیین نمایند .

14:كاربرد روشهاي خطاناپذيرسازي درشيوه هاي نوين توليد

در حوزه فعاليتهاي كنترل كيفيت ، روشهاي عمده بازرسي را مي توان به سه گروه اصلي زير تقسيم كرد : 
1ـ بازرسي قضاوتي : در اين روش بازرسي ، ضايعات بعد از پايان فرآيند توليد، ازمحصولات / خدمات سالم جداسازي مي شوند. اين نوع بازرسيها از تحويل محصولات /خدمات معيوب به مشتري جلوگيري به عمل مي آورد، اما نمي تواند نرخ ضايعات شركت را كاهش بدهد. 
2ـ بازرسي اطلاعاتي : در اين روش بازرسي ، علل بروز ضايعات بررسي و از اطلاعات به دست آمده در بهسازي فرآيندهاي مربوطه به منظور كاهش نرخ خرابيها استفاده مي شود. 
3ـ بازرسي علي (تعيين منبع يا علت بروز ضايعات ): در اين حالت عيب يا نقص مثلابه علت بروز يك خطاي ساده اتفاق مي افتد. با علم به اين موضوع و از طريق اعمال بازرسي صددرصد بر روي منبع بروز ضايعات ، مي توان خطا را پيش از بوجود آمدن عيب برطرف و اصلاح كرد. لذا با اين روش مي توان به هدف <عيوب = صفر>DEFECTS = ZERO دست يافت . 

13:اندازه گيري بهره وري در واحدهاي صنعتي

 آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.
در اين مقاله به برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد كه بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است.

12:مديريت محصولات جديد، گامي به سوي موفقيت

 

 

 

محصولات جديد از ضروريات شركت‌هاي امروزي به‌شمار مي‌روند. در حقيقت محصولات جديد پاسخي به بزرگ‌ترين مشكلات سازمان‌هاست. امروزه بيشتر سازمان‌ها ضرورت برخورداري از فرايند بهينه توسعه محصول جديد را به خوبي احساس كرده‌اند و براي داشتن چنين فرايند موفقي تلاش‌هاي زيادي را انجام داده‌اند و هزينه‌هاي هنگفتي را متقبل شده‌اند. در اين سازمان‌ها، افراد متخصص و باتجربه به كار گرفته مي‌شوند، از فناوري‌هاي پيشرفت استفاده مي‌شود و درعين حال ممكن است معرفي محصولات جديد آنها با شكست مواجه شود.

 

11:معيارهاي ارزيابي سه بعدي

 

 

 

مقتضيات اقتصاد جهاني كه هر روز رقابتي‌تر مي‌شود، همه را در سراسر دنيا، از امريكا گرفته تا آسيا و اروپا، واداشته است تا درباره زنجيره تأمين صحبت كنند. مفاهيم جديد در مديريت زنجيره تأمين، زمينه‌ساز تحول شيوه‌هاي انجام كار در تأمين‌كنندگان و شركت‌هاي حمل‌و‌نقل و تداركاتي شده است.

مديريت زنجيره تأمين نه‌تنها به بررسي راه‌هاي كاهش هزينه در سراسر كانال عرضه كالا و خدمات مي‌پردازد بلكه بين تقاضاي روزافزون مشتريان و ارائه خدمات بموقع و كارامد، موازنه ايجاد كرده و از فناوري اطلاعات براي اين منظور به نحو مطلوب بهره مي‌گيرد.

 

10:نقش مديريت دانايي در ارتقاي نوآوري نسل جديد تحقيق و توسعه

سازمانهاي امروزي به منظور دستيابي و حفظ مزاياي رقابتي‌شان پي در پي در تلاشند شايستگيهاي كليدي و بنيادي خود را ارتقا دهند. اين چنين تلاشي به صورت اجتناب ناپذير، بخشهاي صنعتي را وادار ساخته تا دوره حيات محصولات خود را كوتاه نمايند. اين رويه سبب شده، صنايع با توجه به تغييرات سريع و عدم اطمينان ذاتي محيط از يك سو و تقاضاي روزافزون از سوي ديگر، با توسعه مداوم قابليتهاي واحد تحقيق و توسعه از طريق افزايش خلاقيتها و ايجاد نوآوري، رابطه اي تنگاتنگ بر قرار نمايند. ماهيت ارزشمند و اثربخش تحقيق و توسعه در سازمانها، بسياري از محققان را بر آن داشته تا مديريت دانايي را به عنوان عاملي كليدي جهت باروري و ظهور خلاقيت...

9:نكات مهم در نگهداري الاستومرها

دما

الاستومرها نبايد بمدت طولاني در دماي بالا نگهداري شوند.دماي ايده آل براي انبارش بين Cº 27­- 4 مي باشدودماي بالاي

 Cº 49 مجاز نمي باشد.ضمنا˝ ازتماس مستقيم با منابع گرمازا محافظت شوند.

 

رطوبت

الاستومرها قابل نگهداري در رطوبت بين%25 تا %75 مي باشند در غير اينصورت، ترجيحا˝در بسته بندي عايق نگهداري شوند.

 

نور

الاستومرها بايد ازمنابع نور ، مخصوصا˝ نور خورشيد و اشعه ماوراي بنفش محافظت شوند.

 

ازون

ازون و اكسي‍ژن برالاستومرها تاثير مخرب دارند ونبايددر محل انبارش،  منابع توليد ازون، چون لامپهاي بخارجيوه، تجهيزات الكتريكي ولتاژ بالا،جرقه و جوشكاري باشد.

 

تنش

نگهداري الاستومرها بايد در شرايط بدون تنش باشد، زيرا تنش باعث تسريع در آسيب ناشي از ازون مي شود.تغييرابعاد وشكل نيز ازديگر آسيبهاي تنش مي باشند.

 

مجاورت با مواد

از تماس الاستومرها با موادي چون گازييل، گيريس،اسيدها، گرد وخاك ، مايعات شستشو و ناشناخته خودداري شود.

 

مدت زمان نگهداري

مدت زمان نگهداري در شرايط مناسب براي الاستومرها بشرح زير مي باشد:

 

الاستومر	نام تجاري	ASTM D1418	زمان نگهداري
وايتون	VITON	FKM	10  سال
سيليكون	SILICONE	VMQ	10  سال
هايپا لوان	HYPALON	CSM	8 سال
نئوپرن	NEOPRENE	CR	8 سال
اتيلن پروپيلن	ETHYLENE PROPYLENE	EPDM	8 سال
نيتريل	BUTADIENE/ACRYLONTRILE	NBR	5 سال
-	STYRENE BUTADIENE	SBR	5 سال
-	NATURAL	NR	5 سال

قابل ذكراست زمان استفاده مطلوب ، ترجيحا 2سال ا ول ميباشدودر انبارش و مصرف FIFOرعايت شود.

 

بسته بندي

بسته بندي دركارتن هاي مقوايي ياكيسه هاي پلي اتيلني صورت گيرد.

توجه:این متن ترجمه خودمه اگر متوجه ایرادی شدید ممنون میشم اطلاع بدید: شراره

 

8:سيستمهاي مکانيزه تعميرات و نگهداري (CMMS)

انتخاب سيستم CMMS مناسب    
سازمانها بنا بر ويژگيهاي سازماني خود از فرآيندها، روشها و برنامه‌هايي استفاده مي‌كنند كه در شرايط مختلف شكل مي‌پذيرند. در اين راستا تجهيزات و ماشين آلات به عنوان يك ركن اساسي در تکنولوژي هايي هستند که سازمانها در فرآيندهاي عملياتي خود از آنها استفاده مي کنند. فرآيند توليد نقشي تعيين كننده در انتخاب تجهيزات داشته و بعنوان يكي از فاكتورهاي مهم تلقي مي‌شود. تجهيزات در شرايط مختلف اعم از عادي و بحران بايد با اطميناني بالا در دسترس قرار داشته و ثمربخشي مورد انتظار را ارائه نمايند.       
نگهداري و تعميرات در تجهيزات پيچيده و در سازمان هاي مختلف اشکال متفاوتي به خود مي گيرد و بايد بر اساس ويژگيهاي مورد نياز سازمان و فرآیند با توجه به خصوصيات و ويگيهاي مختلف مورد انتظار انتخاب شود. تعدادي از ويژگيهاي مهم سازمانها,فرآيندها و تجهيزات عبارتند از :

1. توان توليد سازمان : توان توليد و به عبارتي قابليت عمليات سازمان ها عبارت است از توان سازمان در اجراي مأموريت هاي محوله (اعم از توليد محصول و ارائه خدمات هم از لحاظ کيفيت و هم کميت) مي‌باشد. توان توليد از جمله پارامترهايي است كه در انتخاب سيستم CMMS مورد توجه قرار مي گيرد. عوامل اساسي كه تعيين کننده توان توليد هستند عبارتند از:
   • عوامل انساني
   • تجهيزات
   • روش ها
   • عوامل پشتيباني

توان توليد تا حدودي بر اساس نوع تجهيزات انتخاب شده و صحت و سلامت آنها تعيين مي شود و لذا تعميرات و نگهداري اهميتي ويژه در رساندن سازمان به توان توليدي مورد انتظار خود بازي مي کند. اكثر سازمان ها براي ارائه سرويس هاي مناسب خدماتي، توليدي و عملياتي متناسب با نوع مأموريتي كه براي آنها ترسيم گرديده است به استفاده از تجهيزات مناسب ملزم خواهند بود تا حدي كه خروج تجهيزات از ليست امكانات سازمان، به معني توقف در اجراي مأموريت ها تلقي شده و حداقل اينكه در استراتژي عملياتي سازمان نياز به انجام تغييراتي بعضا بصورت زيربنايي را الزامي مي‌نمايد. توفيق در اجراي مأموريتهاي وابسته به تجهيزات نيز به درجه اطمينان و قابليت دسترسي آنها مرتبط بوده به نوعي كه رابطه تنگاتنگي ميان توفيق سازمان در اجراي مأموريت هاي عملياتي و اثربخشي تجهيزات ترسيم مي‌گردد لذا پنجره ورود به مباحث بعدي را از اين ديدگاه باز مي‌كنيم كه سازمان مجاب به استفاده از تجهيزات، ملزم به انجام فرآيندها و فعاليت هايي براي آماده به كار نگهداشتن تجهيز بعنوان رويكردي اساسي درسازمان بوده و رويكرد مزبور را تحت يك سيستم منسجم و كارآمد عملياتي، مديريت مي‌كند.

2. اثربخشي تجهيزات و عوامل موثر برآن: درجه اثربخشي تجهيزات به عوامل چندگانه‌اي وابسته بوده كه بصورت ذيل عنوان مي‌شوند؛
   • قابليت اطمينان : سرويس‌دهي يا عمليات مورد انتظار را هنگام بهره‌برداري برآورده نمايند و به كيفيت و صحت عمليات، اطمينان بالايي وجود داشته باشد
   • قابليت دسترسي : هر زمان كه لازم باشد در اختيار و در دسترس باشند
   • قابليت بهره‌برداري (اپراتوري) : اين قابليت نيز خود به عامل” انگيزه” و عامل مهم” آموزش” وابسته است كه به دليل جلوگيري از اطاله بحث در اين مقوله به آن پرداخته نمي‌شود
   • قابليت تعمير و پشتيباني تعمير : هنگام خرابي در كوتاه ترين زمان ممكن تعمير و مجددا به عمليات بازگردانده شود

افزايش توان توليد به افزايش اثربخشي تجهيزات و اين افزايش خود نيز به ويژگي پارامترهاي فوق بستگي دارد. در همين راستا و با نگاهي عملي مي‌توان انتظاراتي كه از تجهيزات عملياتي وجود دارد را بطور خلاصه در داشتن قابليت ها بالا و هزينه هاي پائين دستيابي به اين قابليت ها عنوان نمود. حصول انتظارات فوق با رعايت موارد ذيل امكانپذير مي‌گردد:

1.      توجه ويژه به نگهداري قبل از خرابي

2.      تعمير در كمترين زمان ممكن

3.      تعمير در زمان بيكاري يا غير عملياتي تجهيزات

4.      كاهش زمان انتظار در صف تعمير

5.      انجام كيفي فعاليت‌هاي نگهداري و تعمير

6.      دقت در طراحي و ساخت تجهيز و يا خريد تجهيزات كيفي

7.      بهره‌برداري صحيح از تجهيز

8.      شناسايي زمان هاي وقوع خرابي

9.      بازرسي فني در موقع مناسب

10.  استفاده به جا و به موقع از امكانات و منابع مورد نياز نگهداري و تعميرات

11.  برآورد صحيح نياز به منابع نگهداري و تعميرات

12.  برنامه ريزي صحيح انجام نگهداري و تعميرات

13.  استفاده از پرسنل ورزيده و با مهارت و انگيزه لازم

14.  تدوين صحيح استراتژي ها و اهداف

رعايت موارد فوق و حصول انتظارات ياد شده در يك فراگرد سيستمي با تمامي ويژگيهاي يك سيستم نگهداري و تعميرات جامع بنحويكه تمامي عوامل مؤثر در آن در تمامي طول عمر تجهيز ايفاي نقش نمايند شدني است كه طبعا از مدلي خاص  نشأت خواهد گرفت.        
ويژگيهاي ذيل را درچنين مدلي مي توان مرور نمود:

1. ويژگي تجهيزاتي كه در پروسه مزبور نگهداري و تعمير مي‌شوند.
2. ويژگي سازماني كه حسب ساختار مشخص با سطوح متعدد داراي عرض و طولي كه حسب موقعيت هاي مختلف بطور منعطف و متغير شكل مي‌پذيرند كه در واحدهاي بكارگيرنده تجهيزات، رده‌هاي پشتيبان و صف و ستاد ايفاي نقش مي‌كنند.
3. ويژگي فرآيندها، دستورالعمل ها و روش‌هايي كه ابتدا، انتها، طول و چگونگي انجام عملياتي خاص را ترسيم مي‌كنند و تحت محدوديت ها و شرايط مختلف سازماني از موقعيت هاي زماني ومكاني، شرايط عادي و بحران نيز تأثير مي‌پذيرند.
4. چگونگي شرايط و موقعيت ها و حالاتي كه بر فرآيندها، روش ها، ساختار و سازمان و ساير موارد مقتضي اثر مي‌گذارند.
5. ويژگي ارتباطات و تعاملات در سازمان‌ها برحسب سطوح سازماني درحوزه نت و سازمانهاي پشتيباني در صف و ستاد.
6. ويژگي‌ها و محدوديت‌هاي منابع در دسترس و يا قابل حصول كه جهت انجام نگهداري و تعميرات مورد استفاده قرار مي‌گيرند.
7. ويژگي بسترهاي ارتباطي كه بتوان براي برقراري ارتباط صحيح و سريع و جاري ساختن فرآيندها از آن استفاده نمود و ميزان سطح و عمقي كه در واحدها ، مجاز شمرده مي‌شود.

چگونگي درجه پيچيدگي هر كدام از ويژگي‌ها و محدوديت‌هاي ذيربط و ساير موارد مدل شده فوق ملاحظاتي را براي طرح سيستم مديريت نگهداري و تعميرات مكانيزه  (CMMS)ديكته مي‌كند.    

منبع

 Winston C, N.,”Administration and Training: Keys to CMMS Implementation Success”, Plant         maintenance, 2003, online at  http://www.mt-online.com/articles/0402_admintraining.cfm?pf=1