...

 

تنها برای اینکه دست افتاده ای را بگیری خم شو !

قدی که بهر خدمت مردم عَلَم شود

بهتر ز قامتی که به محراب خم شود

 

www.roohemojarad.blogfa.com

بخش هایی از صحبت های حضرت آیت الله خامنه ای در تاریخهای16/1/1381، 26/1/1383، 27/2/1383

 

- قبل از اينها هم در طول تاريخ در دنيا و حتّي در زمان خود ما کساني بودند که خيال مي‏کردند با زور و سرنيزه مي‏شود بر ملتهاي خودشان يا ملتهاي ديگر سوار شد و حکمراني کرد. دنيا هيتلرها را ديده است، رهبرانِ اوايل کارِ شوروي را ديده است؛ دنيا بعضي از قدرتهاي ديگر را هم اين زمان و قبل از اين زمان ديده است؛ اينها شکست خوردند.

 

- دولت جعلي صهيونيست  مرد و زني را که دم تيغشان بيايد، مي‏کشند و هيچ ملاحظه نمي‏کنند. شنيده‏ام جوانان و مردان را - از سنين سيزده سال تا پنجاه سال - دستگير مي‏کنند وبه مناطقي برده‏اند که معلوم نيست کجاست! خبرهايي که از داخل بازداشتگاهها بعضاً به بيرون درز کرده و در مطبوعات دنيا منعکس شده است، خبر مي‏دهد که اينها را شکنجه و آزار مي‏کنند  حتّي بيمارستانها و داروخانه‏ها را مورد تهاجم قرار مي‏دهند. خلاصه وضع عجيبي به‏وجود آورده و صداي دنيا را در آورده‏اند!

 

- ماجراى زندان «ابو غريب»  داغ ننگى بر پيشانى امريكاييها شد؛ و اين داغ به اين آسانيها پاك نخواهد شد. آن وقت رؤساى امريكايى مى‏گويند ما خبر نداشتيم؛ عذرخواهى‏شان اين است! مى‏گويند ما اطلاع نداشتيم؛ مگر فرق مى‏كند كه چه كسى مردم را شكنجه كند؛ صدام يا شما؟! شكنجه، شكنجه است. معلوم مى‏شود كه از مدتها قبل اين كار اتفاق افتاده و حالا آشكار شده است؛ بنابراين بايد خبر به اينها رسيده باشد و اگر نرسيده، اين موضوع، خودش جرم ديگرى است. وانگهى، مگر صدام خودش به سلولها مى‏آمد و شكنجه مى‏كرد؟ صدام هم مأمورينش مى‏كردند، شما هم مأمورينتان دارند مى‏كنند.

 

- من وجدان جهاني را به داوري و قضاوت دعوت مي‏کنم. همه حرفهايي که به عنوان تحليل سياسي، راه‏حل، توصيه مي‏زنند، در مقابل اين واقعيت، افسانه و موهوم است. واقعيت اين است که ملتي در خانه خود تحقير مي‏شود، دستگير مي‏شود، کشته مي‏شود، جوانش از او گرفته مي‏شود، امنيتِ جان و مال و مسکنش به‏وسيله غاصبان همان سرزمين تهديد مي‏شود. حال وجدان جهاني قضاوت کند؛ اين جا حق با کيست و وظيفه انسانها چيست؟ ما به هيچ چيز ديگري احتياج نداريم؛ همين واقعيت را مقابل خودشان بگذارند ببينند چه اتّفاقي در حال وقوع است؟

 

- در اوّلِ کار  نگذاشتند دنيا بفهمد که اينها چه فجايعي انجام مي‏دهند؛ اما امروز دنيا مي‏بيند. البته تلويزيونها و دوربينها قادر نيستند حقيقت را نشان دهند. فقط بخشي از حقيقت؛ يک تصوير و شبحي از حقيقت را نشان مي‏دهند؛ حقيقت خيلي بيشتر از اينها و خيلي تلختر از اينهاست. واقعيت را از روي همين فيلمهاي تلويزيوني که در دنيا پخش مي‏شود - آن‏جاهايي که پخش مي‏شود - قضاوت کنند.

- کي حاضر است جوانش برود در يک واقعه خونين و يک ساعت ديگر به قتل برسد! اين است که يک مادر، جوان خودش را در آغوش مي‏گيرد، مي‏بوسد اما گريه نمي‏کند. مي‏گويد من اين را مي‏فرستم. ببينيد شما بر سر اين مادر چه آورده‏ايد؟! شما ببينيد بر سر اين ملت چه آورده‏ايد که حاضر است به اين نحو جوانش را به ميدان بفرستد و مي‏گويد اگر صد جوان هم داشته باشم مي‏فرستم که اين گونه کشته شوند. شما همه راهها را جلوِ اينها بسته‏ايد.

- كشورى با آن فرهنگ عريق و عميق و داراى سابقه، و يك ملت تاريخى و غيور و داراى هويت را مقهور كردند و در پنجه‏ى خود گرفتند و انواع اهانتها را به او مى‏كنند؛ توقع دارند اين ملت عليه آنها برنگردد و وضعى كه امروز مشاهده مى‏كنيد، پيش نيايد.

 

- اگر شما مى‏بينيد امروز جوان عراقى  اگر دستش برسد، بى‏ترديد ضربه وارد مى‏كند، اين كارى است كه خود امريكايى‏ها كرده‏اند؛ تقصير كسى نيست. مثل ديوانه‏يى كه هى به اين و آن مى‏پرد، بى‏جهت اين و آن را متهم مى‏كنند؛ «از فلان‏جا تحريك شدند، از فلان‏جا دخالت كردند»؛ نه، تحريك كسى نيست؛ اين هويت ملت عراق است كه دارد بروز مى‏كند. وطن يك ملت را بگيريد، سربازتان را در كوچه و خيابانِ او راه بيندازيد، به زن او بى‏حرمتى كنيد، جوان او را جلوى چشم همه روى زمين دمرو بخوابانيد و كف پوتينتان را روى سر او بگذاريد؛ من كه اين‏جا نشسته‏ام، طاقت نمى‏آورم اين وضعيت را ببينم؛ چطور يك انسان با ايمان و با غيرت عراقى اين وضعيت را تحمل مى‏كند؟ لازم نيست كسى تحريك كند؛ خود شما بزرگ‏ترين و پليدترين تحريك‏كننده‏ى ملت عراق هستيد. چرا وارد خانه‏ى او شديد؟ چرا دروغ گفتيد؟

 

- كارشان به جايى رسيده است كه تحمل وجود يك پيرمرد روحانىِ فلج را هم كه بايد روى چرخ راهش ببرند، ندارند. كسى مثل شيخ احمد ياسين را نمى‏توانند تحمل كنند.خيال مى‏كنند اين سياست به جايى خواهد رسيد. روزنامه مى‏بندند، مطبوعات را توقيف مى‏كنند؛ از اين‏جا بگيريد تا كشتار مردم.

 

- آنها اشتباه مى‏كنند؛ خيال مى‏كنند مردم دنيا نمى‏فهمند؛ خيال مى‏كنند مى‏شود اين‏طورى ادامه داد. اسم دمكراسى مى‏آورند: به عراق آمده‏ايم براى مردم‏سالارى! مردمسالارىِ بى‏مردم! مردم‏سالارى نيست، مردم كشتارى است.  اينها اشتباه مى‏كنند، موفق هم نخواهند شد

فهرست مطالب:

1:هزينه يابي كيفيت

 2:مهندسي توليد

3:سـرفصلهــاي R&D

4:مهندسي معكوس چيست ؟

 5:با متدولوژي مهندسي معكوس آشناتر شويم !

6: پنج اصل براي موفقيت CRM

7:واژه نامه سیستم مدیریت کیفیت ایزو 9000

8:سيستمهاي مکانيزه تعميرات و نگهداري (CMMS)

9:نكات مهم در نگهداري الاستومرها

10:نقش مديريت دانايي در ارتقاي نوآوري نسل جديد تحقيق و توسعه

11:معيارهاي ارزيابي سه بعدي

12:مديريت محصولات جديد، گامي به سوي موفقيت

13:اندازه گيري بهره وري در واحدهاي صنعتي

14:كاربرد روشهاي خطاناپذيرسازي درشيوه هاي نوين توليد

15:سیزده نكته كلیدی در جهت موفقیت پروژه

16:بررسي فروش و روشهاي بهبود آن

 17:FMEA

1۸:مديريت و كيفيت

19:تحقيق و توسعه در صنايع

20:زيرسيستم هاي اصلي واحدهاي تحقيق و توسعه صنعتي

21:مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه

۲۲-مديريتي‌ در سازمانهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌

۲۳-همكاري‌هاي تحقيقاتي در صنعت كشور

24: الـگـوبـرداري: لازمه تعالي سازماني

25: مزایا و ضرورتهای پیاده‌سازی الگوبرداری ( Benchmarking)

26:پروژه

27:دوازده گام طلايي در ارزيابی دوره ای پروژه

28:کنترل پروژه و مراحل آن

29:برخي از اصطلاحات مديريت پروژه

30:منشور پروژه

31:سیستم تعمير و نگهداري ماشين آلا ت و تجهيزات

31:سیستم تعمير و نگهداري ماشين آلا ت و تجهيزات

گذر از توليد كارگاهي به توليد صنعتي استفاده از ماشين آلات را نسبت به نيروي انساني بيشتر ساخت.با توسعه روز افزون تكنولوژي و افزايش قيمت نيروي كار سرمايه گذاري روي ماشين آلات بيشتر شد.بنابراين براي افزايش استفاده از اين سرمايه گذاري بايد عمر ماشين آلات را نيز طولاني تر ساخت.در بعضي از خطوط سري توليد با از كارافتادن يك ماشين يك بخش توليد نيز متوقف ميشود.در توليد پيوسته تا 20% نيروي انساني و در توليد كارگاهي تا 6% نيروي انساني به بخش تعميرات و نگهداري ماشين آلات اختصاص مي يابد...

30:منشور پروژه

براي اجراي هر پروژه­اي نياز به اخذ يك تاييديه مبني بر اثبات رابطه مثبت و منطقي بين پروژه و استراتژي سازماني از مسئولان ارشد و ذي‌نفعان كليدي يک بنگاه اقتصادي وجود دارد. طبيعي است که مسئولان ارشد براي صدور اين تاييديه نياز به ابزاري براي اندازه­گيري مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترين ابزار براي ارزيابي شاخص فوق و مفاهيم مهم ديگري در هر پروژه محسوب مي­شود

29:برخي از اصطلاحات مديريت پروژه

محاسبات پيشرو	Forward computation
شناوري آزاد	Free Float (F.F)
نمودار گانت	Gant Chart
تكنيك ارزيابي و بازنگري گرافيكي	Graphical Evaluation & Review Technique (GERT)
شناوري مستقل	Independent Float (I.F)
ديرترين زمان محتمل	Latest Likely (pessimistic) Time`
زمانبندي پروژه با حداقل هزينه	Least Cost Scheduling
كمترين فرجه زماني	Minimum Slack Time (MST)
حداكثر زمان خوش‌بينانه	Most Optimistic Time (MOT)
حداكثر زمان بدبينانه	Most Pessimistic Time (MPT)
روش‌هاي تجزيه و تحليل شبكه	Network Analysis Methods
شبكه گرهي	Node network
مدت عادي اجراي فعاليت	Normal duration
تنظيم بودجه طبق عمليات	Performance budget
مرحله	Phase
پروژه مرحله‌اي	Phased Project
شبكه‌هاي تقدم و تأخر	Precedence network (PN)
روابط تقدم و تأخر و پيش‌نيازي	Precedence relationship
زمان احتمالي	Probability Time
تكنيك ارزيابي و بازنگري برنامه	Program Evaluation & Review Technique (PERT)
روش تفكيك فعاليت‌هاي پروژه	Project Breakdown Structure (P.B.S)
سرعت‌بخشي به پروژه	Project Expediting
گزينش طرح	Project selection
تخصيص منابع	Resource Allocation
تراز كردن منابع	Resource Leveling
تخصيص منابع	Resource allocation
زمان اجرا	Run time
پروژه	Scheme = Project
زمان رزرو	Slag time
فرآيندهاي احتمالي	Stochastic processes
زير پروژه	Sub Project
شناوري جمعي	Total Float (T.F)
ساختار شكسته شده كار	Work Breakdown Structure (WBS)
مشخصات واحد زماني كار	Work Time Unit Specification

28:کنترل پروژه و مراحل آن

یك پروژه مجموعه ای از فعالیت هایی است كه برای دست یابی به منظور یا هدف خاصی انجام می گیرند. پروژه ها شامل فعالیت هایی هستند كه باید در تاریخهای معین با هزینه هایی معین و كیفیت تعیین شده ای اجرا شوند.
پروژه ها ممكن است كارهایی باشند كه انجام آنها در فواصل زمانی مشخصی لازم می شود. مثلاً بستن حسابهای كارخانه در انتهای سال مالی یا تعمیرات اساسی یك پالایشگاه هر دو سال یك بار … همین طور ممكن است پروژه ها شامل كارهایی باشند كه فقط یك بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت، مثل پروژه های ساختمانی، عمرانی، توسعه، یا پروژه های تحقیقاتی،…،…

27:دوازده گام طلايي در ارزيابی دوره ای پروژه

اگر مي‌خواهيد يك مدير پروژه توانمند و كارا باشيد ، لازم است تا به همان اندازه در ارزيابي روند اجرا و مراحل تكميل پروژه خود ، قدرتمند و مقتدر عمل نماييد . در اين نوشتار ، به معرفي دوازده گام كليدي[1][1] از ميان آنچه كه يك مدير پروژه مي‌تواند در پروسه بازنگري پروژه‌اش ، بدانها بپردازد خواهم پرداخت ؛ توجه داشته باشيد كه مطالعه اين گامها ، حتي براي دفعات بيشمار ، اثربخشي نخواهد داشت مگر تا زمانيكه كه شما تصميم بگيريد تا آستينهاتان را بالا بزنيد !

26:پروژه

پروژه تلاشی منحصر به فرد برای ارائه یک سری محصولات (خروجی) در محدوده زمان ، هزینه و کیفیت تعريف شده مي باشدپروژه ها بدلایل زیر متفاوت از فعالیت های عملیاتی کسب و کار می باشند پروژه ها ماهیتا
منحصربه فرد می باشند آنها دارای فرآیند های تکراری نمی باشند. هر پروژه تعیین شده فعلی متفاوت از پروژه قبلی می باشد. در حالی که فعالیت های عملیاتی دارای فرآیند تکراری (مشابه) می باشند.
مقیاس زمانی تعریف تعریف شده دارند: پروژه دارای نقطه شروع و پایان مشخصی می باشند که در محدوده آن محصولات بایستی متناسب با ملزومات مشتری (ذینفع) تولید گردنددارای
بودجه تایید شده می باشد:

..

باور کن:

زندگی

 همین امروزه

25: مزایا و ضرورتهای پیاده‌سازی الگوبرداری (Benchmarking)

در جهان امروز و در شرایط رقابتی بازار ، کیفیت محصول و بهره‌وری به عنوان دو عامل اساسی و مهم در حفظ و بقای موسسات حرف اول را زده و آنهایی که از بهره‏وری و کیفیت بالاتری برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازین‌رو اطلاع مداوم از وضعیت بازار و کیفیت و کمیت محصولات رقبا و همچنین سیستمها و روشهای انجام کار آنها برای هر موسسه و شرکت رقیب ضروری و اجتناب‌ناپذیر است...

24: الـگـوبـرداري: لازمه تعالي سازماني

افزايش روزافزون انتظارات مشتريان از يك‌سو و تشديد رقابت ميان عرضه‌كنندگان كالا و خدمات از سوي ديگر موجب شده تا سازمان‌ها به سرعت به دنبال ايجاد تغييرات در محصولات و فرايندهاي خود باشند تا با ايجاد ويژگي‌هاي برتر، از آنچه سايرين در بازار رقابت ارائه مي‌نمايند، پيشي بگيرند. آنها مي‌خواهند به اين ترتيب سرآمدي و در نهايت بقاي خود را در فضاي كسب و كار آينده تضمين كنند. براي دستيابي به اين مهم، استفاده از بهترين تجارب سازمان‌هاي موفق است ابزاري كه مورد استفاده قرار مي‌گيرد و با عنوان «الگوبرداري» شناخته شده است.

..

 

جناب چنگیز خان!

از اینکه با آنهمه سوابق وحشتناک و با آنهمه پرونده ی سیاهی که تو در

دستگاه عدالت تاریخ داری تورا(جناب)خطاب میکنم زیاد تعجب نکن!

در این قرن ما آنقدر بی جنابی کشیده ایم که تو انصافا کلی جنابی!

بروح سرگردانت قسم اگر مورخین قرون گذشته برای یک لحظه ازتنگ

گوربیرون می آمدند وهر چه در پهنه جنایت بار این دوران مرگ آفرین

میگذرد میدیدند

با کمال تواضع از تو عذر خواهی میکردند.

......

..

 

نگذارید که احکام وقواعد منجمد و

لا یتغیر بر عقل شما مسلط باشد

به جهان نگاه کنید!

(راجر بیکن)

23: همكاري‌هاي تحقيقاتي در صنعت كشور

تجربه‌ها نشان مي‌دهند كه سازمان‌هاي تحقيق و توسعه (R&D) معمولا خود به دنبال بازار براي پژوهش‌هايشان نيستند و به همين دليل معمولا از شركت‌هاي رابط براي انجام اين كار استفاده مي‌كنند. فرايند نوآوري باز، به‌كارگيري شبكه‌اي از محققان و مشاوران و مراكز دانشگاهي و پژوهشي به منظور يافتن و به‌دست آوردن ايده‌ها،‌ فناوري و نوآوري‌هاي جهاني مي‌باشد.

22_مديريتي‌ در سازمانهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌

 

فرايندهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ از سازماني‌ به‌ سازمان‌ ديگر و از صنعتي‌ به‌ صنعت‌ ديگر متفاوت‌ است.

در مطالعات‌ مديريتي‌ از بررسي‌ وجود و چگونگي‌ تاثيرگذاري‌ تفاوتها بر انتخابهاي‌ سازماني‌ غفلت‌ شده‌ است.

تعريف‌ ماهيت‌ تحقيق‌ و توسعه‌ منوط‌ به‌ شناسايي‌ كاركردهاي‌ آن‌ است.

تحقيق‌ و توسعه‌ به‌طور سنتي، مجموعه‌اي‌ از مراحل‌ تلقي‌ مي‌شود كه‌ منعكس‌كننده‌ پيشرفت‌ يك‌ برنامه‌ فناورانه‌ مشخص‌ هستند.

21:مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه

سازمانهاي تحقيق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انساني، منابع مالي، ارتباطات و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند. منابع انساني سازمانهاي تحقيق و توسعه نيز به دليل اينكه خلاق، خودانگيخته، سيار، يادگيرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذير، داراي اعتماد به نفس و درون گرا هستند..

20:زيرسيستم هاي اصلي واحدهاي تحقيق و توسعه صنعتي

عملكرد واحد تحقيق و توسعه نتيجه همكاري نظام منــــد مجموعه اي از زيرسيستم هاي اصلي است كه در كنار يكديگر وظايف موردانتظار از واحد تحقيق و توسعه را عملي مي سازند. زيرسيستم هاي بازنگري استراتژي؛ طرح ريزي پروژه؛ اجراي پــروژه؛ و بهره برداري از نتايج پروژه زيرسيستم هاي صفي تلقي شده و زيرسيستم مديريت تحقيق و توسعه به عنوان ستاد تحقيق و توسعه وظيفه پشتيباني و رهبري و نظارت بر عملكرد ساير زيرسيستم ها را برعهده دارد. در اين مقاله به تشريح وظايف هريك از اين ازيرسيستم ها پرداخته مي شود.

19:تحقيق و توسعه در صنايع

 

فعاليت هاي تحقيق و توسعه

مسير تحولات تكنولوژي در دهه هاي اخير آن اندازه سريع بوده كه بسياري از كشورها و مؤسسات را از گردونه رقابت خارج ساخته و شكاف تكنولوژيك ميان كشورهاي پيشرو و توسعه نيافته را چندين برابر نموده است. كشورها و مؤسسات پيشرو بر اين باورند كه توانايي حركت همگام با ديگران و پيشي گرفتن از آْنها در گرو مهارت هاي نوآوري است و بزرگترين منبع اين نوآوري ها، فعاليت هاي تحقيق و توسعه به شمار مي آيد. كلي ترين اهداف تحقيق و توسعه مؤسسات و سازمان ها در راستاي افزايش سودآوري از طريق بهسازي و نوآوري در توليد، حفظ و افزايش سهم سازمان در بازار محصول بر اساس استراتژي رقابت است. برخي از اهداف ويژه اي كه دستيابي به هدف فوق را ميسر مي سازد به شرح زير است:

..

كسي كه دوبار از روي يك سنگ بلغزد،

شايسته است كه هر دو پايش بشكند .

18:مديريت و كيفيت

ضرورت ارزش نهادن به کیفیت وارتقاء مداوم آن دیگر برای تمامی دست اندر کاران در  بخش تولید و خدمات آشکار است ولی بدون شک دستیابی یه کیفیت مورد انتظار مشتری و قابل رقابت با رقبا چندان هم به ساد گی پیش نمی آید و این دشواری هر چه فعالیت تحت تاثیر رقابت بیشتر باشد نیز افزون تر می باشد .بنابراین دست یابی به کیفیت و سپس حفظ و ارتقاء  آن و آن هم در انطباق با خواسته های دائماً در حال تغییر مشتری ، نیازمند سیستم ، ابزار ، تجهیزات و کارکنان واجد صلاحیت است در این میان شرکت پویا ماشین نیز مستثنی نبوده و پس از استقرار سیستم مدیریت کیفیت سازمان خود ،فراتر از حفظ آن ، به طور مستمر به دنبال ارتقاء و بهبود در این سیستم بوده به گونه ای که با گذشت حدود سه سال از اخذ گواهینامه بین المللی ISO 9001: 2000 توسط شرکت ، این واحد توانسته است به نقاط قوت زیادی دست پیدا کند.

 

17: FMEA

	مطالبي که در زير ميخوانيد مفاهيم و روش پياده سازي ضمن معرفي تکنيک ياد شده FMEA آناليز حالات بالقوه خرابي ، انواع کاربردهاي آن را در موارد مختلف :طراحي قطعه /محصول، طراحي سيستم، فرايندهاي توليد، ماشين ها و ابزارهاي توليد و ارائه خدمات، به زباني ساده توضيح داده شده و نيازهاي مخاطب را با پيشنهادهاي اجرايي موثر برطرف ميکند. معرفي تکنيک FMEA افزايش رقابت، افزايش توقعات و تقاضاهاي مکرر مشتري و تغييرات سريع فناوري، باعث افزايش سريع تعهدات توليد کنندگان امروزي شده است.هر کمبود و انحراف در عملکرد محصول، باعث از دست دادن بازار ميشود.اين عوامل موجب شده که امروزه سازمان ها به استفاده از اين تکنيک روي آورند تا به کمک آن مطمئن شوند محصولي بي عيب و قابل رقابت روانه بازار ميکنند.

 

16:بررسي فروش و روشهاي بهبود آن

فروش محصول يا خدمات، مهمترين هدفي است كه هر توليدكننده كالا يا خدمات دارد. تمام آنچه به عنوان شيوه‌هاي مديريتي در هر سازمان يا بنگاه اعمال مي شود، راهكاري است براي نيل به هدف فروش بيشتر. پس مي‌توان تمام فعاليتهاي يك بنگاه تجاري، اقتصادي يا خدماتي را طوري طراحي كرد كه فروش يا همان بخش سودآور فعاليت به بهترين نحو و بالاترين ميزان صورت پذيرد.
به منظور بررسي دلايل ناموفقيت در كسب سهم بازار در فروش و بررسي مسائلي چون افت فروش و روشهاي بهبود آن، سميناري با عنوان «عارضه يابي فروش SELLING PATHOLOGY» در هتل صحراي تهران با تلاش شركت بهين مشاوران، آتيه ساز مديريت برگزار شد. سخنران اين سمينار دكتر محمد بلوريان تهراني، مدرس دانشگاه علم و صنعت ايران و مشاور بازاريابي و تبليغات در صنايع ايران بود. آمده هاي زير چكيده اي از سخنراني ايشان در اين سمينار است.
دكتر بلوريان تهراني در ابتدا عارضه يابي فروش را در چند مورد ارزيابي كرد كه هريك به تفكيك در زير آمده است. وي معتقد است، مطالب گفته شده براي ايجاد جرقه در ذهن خواننده است تا او با كندوكاو به نتيجه موردنظر برسد.
 

15:سیزده نكته كلیدی در جهت موفقیت پروژه

۱)      در هر شرایطی ، تمركز خویش را بر سه ركن موفقیت پروژه ( كیفیت ، هزینه و زمان) از دست ندهید !

2)      از خاطر نبرید كه برنامه‌ریزی همه چیز یك پروژه است و در عین حال ، لازم‌التغییر .

3)      احساسات و نیازهای اعضای تیم پروژه‌تان را درك كنید و با آنها در اینگونه موارد ، ارتباط ایجاد كنید .

4)      به یاد داشته باشید كه پروژه‌های موفق همواره چرخه حیات مناسبی داشته‌اند .

5)      تمامی فعالیتهای پروژه و اقلام قابل تحویل پروژه را همراه با جزئیاتی دقیق و روشن به تصویر بكشید .

6)      از یاد نبرید كه اقلام قابل تحویل پروژه باید گام به گام ، قدم به قدم و با تقریب‌زنیهای متوالی حاصل آیند .

7)      قطعیت اتمام پروژه نیازمند تصویب و تایید حامیان پروژه است .

8)      به خاطر بسپارید كه موفقیت هر پروژه به تجزیه‌وتحلیل كامل چرایی نیاز به انجام پروژه بستگی مستقیم دارد .

9)      در جهت انجام صحیح كارها ، با زمان مبارزه كنید !

10)   به ازای مسوولیتی كه دارید ، اختیار و قدرت اجرایی طلب كنید !

11)   از حامیان پروژه و صاحبان سرمایه بخواهید مشاركتی فعال در روند پروژه داشته باشند و همانند مشتریانی منفعل رفتار ننمایند .

12)   بهترین تیم ممكن را گزینش كنید و تمامی موانعی كه بر سر راه عملكرد اثربخش و كارای آنان قرار می گیرند را به كناری بزنید .

13)   از مدیریت رده بالای سازمان پروژه بخواهید تا اولویتها را تعیین نمایند .

14:كاربرد روشهاي خطاناپذيرسازي درشيوه هاي نوين توليد

در حوزه فعاليتهاي كنترل كيفيت ، روشهاي عمده بازرسي را مي توان به سه گروه اصلي زير تقسيم كرد : 
1ـ بازرسي قضاوتي : در اين روش بازرسي ، ضايعات بعد از پايان فرآيند توليد، ازمحصولات / خدمات سالم جداسازي مي شوند. اين نوع بازرسيها از تحويل محصولات /خدمات معيوب به مشتري جلوگيري به عمل مي آورد، اما نمي تواند نرخ ضايعات شركت را كاهش بدهد. 
2ـ بازرسي اطلاعاتي : در اين روش بازرسي ، علل بروز ضايعات بررسي و از اطلاعات به دست آمده در بهسازي فرآيندهاي مربوطه به منظور كاهش نرخ خرابيها استفاده مي شود. 
3ـ بازرسي علي (تعيين منبع يا علت بروز ضايعات ): در اين حالت عيب يا نقص مثلابه علت بروز يك خطاي ساده اتفاق مي افتد. با علم به اين موضوع و از طريق اعمال بازرسي صددرصد بر روي منبع بروز ضايعات ، مي توان خطا را پيش از بوجود آمدن عيب برطرف و اصلاح كرد. لذا با اين روش مي توان به هدف <عيوب = صفر>DEFECTS = ZERO دست يافت . 

13:اندازه گيري بهره وري در واحدهاي صنعتي

 آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.
در اين مقاله به برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد كه بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است.

12:مديريت محصولات جديد، گامي به سوي موفقيت

 

 

 

محصولات جديد از ضروريات شركت‌هاي امروزي به‌شمار مي‌روند. در حقيقت محصولات جديد پاسخي به بزرگ‌ترين مشكلات سازمان‌هاست. امروزه بيشتر سازمان‌ها ضرورت برخورداري از فرايند بهينه توسعه محصول جديد را به خوبي احساس كرده‌اند و براي داشتن چنين فرايند موفقي تلاش‌هاي زيادي را انجام داده‌اند و هزينه‌هاي هنگفتي را متقبل شده‌اند. در اين سازمان‌ها، افراد متخصص و باتجربه به كار گرفته مي‌شوند، از فناوري‌هاي پيشرفت استفاده مي‌شود و درعين حال ممكن است معرفي محصولات جديد آنها با شكست مواجه شود.

 

11:معيارهاي ارزيابي سه بعدي

 

 

 

مقتضيات اقتصاد جهاني كه هر روز رقابتي‌تر مي‌شود، همه را در سراسر دنيا، از امريكا گرفته تا آسيا و اروپا، واداشته است تا درباره زنجيره تأمين صحبت كنند. مفاهيم جديد در مديريت زنجيره تأمين، زمينه‌ساز تحول شيوه‌هاي انجام كار در تأمين‌كنندگان و شركت‌هاي حمل‌و‌نقل و تداركاتي شده است.

مديريت زنجيره تأمين نه‌تنها به بررسي راه‌هاي كاهش هزينه در سراسر كانال عرضه كالا و خدمات مي‌پردازد بلكه بين تقاضاي روزافزون مشتريان و ارائه خدمات بموقع و كارامد، موازنه ايجاد كرده و از فناوري اطلاعات براي اين منظور به نحو مطلوب بهره مي‌گيرد.

 

10:نقش مديريت دانايي در ارتقاي نوآوري نسل جديد تحقيق و توسعه

سازمانهاي امروزي به منظور دستيابي و حفظ مزاياي رقابتي‌شان پي در پي در تلاشند شايستگيهاي كليدي و بنيادي خود را ارتقا دهند. اين چنين تلاشي به صورت اجتناب ناپذير، بخشهاي صنعتي را وادار ساخته تا دوره حيات محصولات خود را كوتاه نمايند. اين رويه سبب شده، صنايع با توجه به تغييرات سريع و عدم اطمينان ذاتي محيط از يك سو و تقاضاي روزافزون از سوي ديگر، با توسعه مداوم قابليتهاي واحد تحقيق و توسعه از طريق افزايش خلاقيتها و ايجاد نوآوري، رابطه اي تنگاتنگ بر قرار نمايند. ماهيت ارزشمند و اثربخش تحقيق و توسعه در سازمانها، بسياري از محققان را بر آن داشته تا مديريت دانايي را به عنوان عاملي كليدي جهت باروري و ظهور خلاقيت در سازمانهاي تحقيق و توسعه و در نتيجه شكوفايي و حيات سازمان بدانند. هدف نهايي سازمانهاي مديريت دانايي و تحقيق و توسعه، تسهيل در توليد محصولات جديد از طريق ايجاد دانش است. در حالي كه اهميت مديريت دانايي به وضوح مشخص شده، ليكن لازم است مدل جامعي از عوامل مختلف مرتبط با فعاليتهاي تحقيق و توسعه ارائه شود. از اين رو به منظور پياده سازي موفقيت‌آميز مديريت دانايي در سازمانهاي تحقيق و توسعه، لازم است خصوصيات ويژه فعاليتهاي تحقيق و توسعه، مطالعه و در نظر گرفته شوند.

در اين مقاله سعي شده با بيان اهميت مديريت دانايي به عنوان ابزار خلاقيت، رويكرد منسجم جديدي به منظور استفاده از آن در سازمانهاي تحقيق و توسعه ارائه شود. با اين هدف مدل جامع مديريت دانايي براي سازمانهاي تحقيق و توسعه و چگونگي به كارگيري آن در جهت ايجاد خلاقيت و نوآوري ارائه و بحث شده است. مدل مزبور عناصر اصلي مديريت دانايي را در سازمانهاي تحقيق و توسعه با تاكيد بر مشخصات كليدي آن سازمان و در حالي كه با ساير عوامل موثر در مديريت دانايي مرتبط است، به نمايش مي گذارد. به منظور ايجاد و برقراري رابطه‌اي قوي و مستحكم بين فعاليتهاي مديريت دانايي و رقابت‌پذيري در سازمان، لازم است به يك سري از عوامل حياتي با دقت و تاكيد بيشتري نگريسته شود، كه با توجه به تحقيقات به عمل آمده عواملي مانند ايجاد ماتريس‌هاي ارزيابي مديريت دانايي، طراحي الگوهاي دانش به منظور امكان مديريت سازگار با دانش كليدي سازمان، فعاليتهاي متنوع اطلاعاتي گروهي براي ايجاد ايده هاي معني‌دار و در نهايت تدوين قوانيني مبتني بر فناوري اطلاعات در جهت ارضاي اشتياق محققان براي توسعه ديد شخصي از جمله اين عوامل به حساب مي آيند و در مقاله به آن پرداخته شده است.

به طور كلي مقاله حاضر با بيان مختصري از تاريخچه تحقيق و توسعه و ويژگيهاي نسلهايي كه بر آن گذشته با تاكيد بر خصوصيات نسل پنجم آن آغاز شده است. آنگاه، عناصر اصلي پياده سازي مؤثر مديريت دانايي را با مطالعه ادبيات موضوع استخراج كرده و سپس به منظور توانمند سازي خلاقيت در واحدهاي تحقيق و توسعه، مدل جامع مديريت دانايي ارائه مي‌شود. مدل پيشنهادي مذكور مبتني بر تحقيقات تئوريك و همچنين با استناد به تجربيات شركتهاي موفق جهاني به دست آمده است. سازمانها قادر خواهند بود اين مدل را با تجزيه تحليل بيشتر و با در نظر گرفتن شرايط خاص خود تعميم و بومي ساخته و در ايجاد خلاقيت و نوآوري در واحد تحقيق و توسعه به كار گيرند.

 تحقيق و توسعه و ويژگيهاي آن

تحقيق و توسعه، مفهومي است كه تنها از آغاز سده بيستم به طور جدي مورد توجه و بحث قرار گرفته و پيش از آن، تنها معدودي از موسسات خصوصي، خدماتي را براي صنايع انجام مي دادند. قبل از جنگ جهاني دوم فعاليتهاي تحقيق و توسعه عمدتاً در صنايع نظامي آمريكا، اروپا و ژاپن، متمركز بودند. در آن سالها مسائل در دو سطح سازماني و ملي از طريق ارائه راه حل مناسب و سرمايه‌گذاري بر روي آن حل مي شد. در ابتدا مديريت فعاليتهاي تحقيق و توسعه كار پيچيده اي نبود. پس از جنگ جهاني دوم ايالات متحده از طريق سرمايه‌گذاري روي نتايج به دست آمده از فعاليتهاي تحقيق و توسعه زمان جنگ، به سرعت پيشرفت كرد؛ به گونه‌اي كه به حجم فعاليت هاي تحقيق و توسعه افزوده شد و در نتيجه بهبود فزايند محصولات را به همراه داشت.

از تحقيق و توسعه تعاريف گوناگوني شده است كه لازم است به نمونه هايي از آنها اشاره شود. سازمان همكاري و توسعه اقتصادي (OECD)، تحقيق و توسعه را انجام كارهاي خلاق و ابتكاري مي‌داند كه بر اساس يك روش اصولي و نظام مند صورت پذيرفته است و از نتايج آن به منظور افزايش گنجينه دانش انساني، فرهنگي، اجتماعي و ابداع كاربردهاي جديد استفاده شود. در بياني مشابه، يونسكو از تحقيق و توسعه به عنوان فرايندي پويا و به هم پيوسته از تحقيقات پايه، كاربردي و توسعه ياد مي كند كه نتايج علمي هر مرحله به صورت ذخيره اي از دانش در طول زمان گردآوري مي شوند و اين ذخاير به عنوان ورودي مهم و با ارزشي است كه منشاء ايده‌ها و اختراعات جديد در مرحله عمل مي‌شود.

در سال 1983، با شكسته شدن مرزهاي سازمانهاي سنتي و تبديل آنها به سازمانهاي شبكه اي و مجازي، گروهي از مديران و انديشمندان آمريكايي و اروپايي، به منظور كسب و افزايش قابليت استراتژي تحقيقات داخلي با مراكز علمي خارجي در جستجوي بازاري در آزمايشگاههاي دانشگاهي و دولتي بر آمدند. نتايج تحقيقات و بررسي روندها نشان مي دهد ما به زودي شاهد ايجاد محيط "مجازي جهاني تحقيق و توسعه" خواهيم بود. در دهه گذشته واحدهاي تحقيق و توسعه در شركتهاي بزرگ دنيا بر درك عمق و ابعاد چنين ديدگاهي از خلاقيت سعي و تلاش بسياري را اعمال كرده اند. نتايج تحقيقات نشان مي دهد براي دستيابي به هدف تحقيق و توسعه مجازي سازمانها نيازمند رعايت مواردي چون: توجيه مجدد فرايندهاي كسب و كار

 داشتن ديدگاهي جديد نسبت به نيروهاي خلاق

 همراستا سازي روشهاي سابق تحقيقات با تفكرات جديد

 تاكيد بيشتر بر تكنولوژي هاي كامپيوتر و مخابرات و فناوري اطلاعات

 اهميت بخشيدن به ارزش يادگيري و تاكيد آن بر تحليل و به كارگيري عقايد در سراسر سازمان خواهند بود.

 تكامل مديريت تحقيق و توسعه

تحقيق و توسعه در تاريخ رشد و تكامل خود نسلهاي مختلفي را پشت سر نهاده است؛ به گونه‌اي كه ما امروز شاهد پنجمين نسل تحقيق و توسعه در واحدهاي صنعتي و خدماتي هستيم. در اين قسمت به صورتي اجمالي به بيان خصوصيات هر يك از اين پنج نسل اشاره مي شود.

نسل اول تحقيق و توسعه

در اين نسل، انجام عمليات تحقيق و توسعه در استراتژي اصلي، به عنوان فعاليتي غير قابل پيش بيني محسوب مي شد و عملكرد اين واحد، هزينه سربار به حساب مي آمد. ساختار مديريتي آن به صورت سازمان سنتي و سلسله مراتبي عمليات بود. در اين مرحله لابراتوارها و آزمايشگاهها ابتدايي بودند و تحقيقات عمدتاً به صورت فردي صورت مي‌گرفت. ارتباطات محدود بود و محققان مستقل از هم فعاليت مي كردند. هنوز پيشرفت زيادي در تكنولوژي اطلاعات ديده نمي شد و امكان دسترسي به كامپيوتر زياد فراهم نبود. در اين دوران، "تكنولوژي" به عنوان نوعي دارايي كه بايد مديريت شود، از اهميت برخوردار بود.

نسل دوم تحقيق و توسعه

در دهه 1960 تا 1970 بخشهاي تحقيق و توسعه شروع به برقراري ارتباط با ساير بخشهاي كسب و كار كردند و اين عامل، افزايش وابستگي، همكاري و ارتباطات بيشتر را در بخشها و واحدهاي كسب و كار از طريق سطوح مختلف تكنولوژي تقويت كرد و در نتيجه باعث تمركز بيشتر بر بازار شد. تسهيم هزينه پروژه ها در ساختارهاي سازماني ماتريسي، استراتژي هاي مديريت آن زمان را شامل مي شد. تصميمات منابع بر مبناي پروژه- پروژه در پارامترهاي سرمايه گذاري اتخاذ مي شد. سيستم‌هاي پشتيباني تكنولوژي ابتدا به صورت پايگاه داده، به تجزيه و تحليل و سنتز آماري وابسته بودند و "پروژه"، دارايي به حساب مي آمد كه لازم بود مديريت شود. در اين زمان واحدهاي تحقيق و توسعه صنعتي كه با لابراتوارها تماس تنگاتنگ داشتند به وجود آمدند. مشخصه تحقيق و توسعه از اين دوره به بعد اين است كه اين‌گونه فعاليتها تنها در بستر فعاليتهاي خلاق و پوياي مجموعه تكنولوژي هاي مرتبط با محصول و در پيوند متقابل و تنگاتنگ با صنعت معني و مفهوم پيدا مي كردند.

نسل سوم تحقيق و توسعه

در سال 1980 رهبران تحقيق و توسعه سعي در ايجاد ارتباطات رسمي با واحدهاي كسب وكار از طريق بهره گيري از ادغام كسب و كار و تكنولوژي كردند. مديريت تحقيق و توسعه نظام‌مندتر شده و مديران، مشتركاً تصميمات تكنولوژي را كشف و تعيين كردند. اين سبك مديريتي ساخت يافته، با نام تحقيق و توسعه هدفمند، ارائه مي شود. ريسك حداقل شده و همگي در نتايج حاصل از تصميمات خوب تحقيقاتي، سهيم مي شدند. تكنولوژي پشتيبان مديريت، بيشتر مبتني بر اطلاعات بود. وظايف، نقش و محتواي واحدهاي تحقيق و توسعه اين دوره، تحول نويني پيدا كرده بود. تحقيق و توسعه در سراسر دنياي پيشرفته صنعتي، به يك فعاليت عمده صنعتي و دولتي تبديل شده و به صورت سازمانهايي در آمده بود كه علاوه بر احاطه و پاسخگويي به مسائل صنعتي و تكنولوژي با مسائل سياسي، امنيتي و فرهنگي در ارتباط بوده و يكي از ابزارهاي قدرت به معني در دست داشتن
توسعه صنعتي و در پي آن توسعه اقتصادي جامعه تلقي مي‌شد.

نسل چهارم تحقيق و توسعه

ويليام ميلر معاون مدير تحقيق و توسعه كسب و كار در آمريكاي شمالي، بنيان فاز چهارم تكامل را معرفي كرده و معتقد است "زماني آن فاز ظاهر مي‌شود كه مشتريان شما از تحقيقاتشان به عنوان تحقيقات شما ياد كنند". نسل چهارم تحقيق و توسعه، فرايندي از يادگيري متقارن و همزمان با مشتريان را به عنوان تنها راه مواجهه با سرعت شتابنده و حيطه جهاني تغيير، مي داند. امروزه سازمانها در حالي كه با تكنولوژي اطلاعات به عنوان سلاح رقابتي آزمايش مي شوند، مجبور به نشان دادن تناقص بهره وري مي باشند، كه از طريق آن سرمايه گذاري هاي مالي در زمينه تكنولوژي منجر به پيشرفت متناسب در بهره‌وري خدمات نمي‌شود. ريسك بايد با عامل فرصت كسب و كار كه در طول زمان كاهش مي‌يابد تعديل شود. در ايجاد قابليت هاي گروههاي انفرادي براي برآورده كردن نيازهاي بازار، در ابتدا لازم است ايده‌هاي جديد طي يك سري فرايندهاي بازخورد با حلقه بسته به صورت نمايشي، اعتبار سنجي شوند، سپس افراد قابليت جديد را كه به محصولات و خدمات جديد و در نهايت كسب و كار جديد منجر مي‌شود، ارزش‌گذاري كنند. در اين نسل، مشتري دارايي است كه بايد مديريت شود. در هر دو نسل سوم و چهارم، مشتري نقطه تمركز است. نسل چهارم را مي توان نسل نوآوري و ارتباطات عمودي مشتريان و عرضه كننده در نظر گرفت كه در تكميل مشخصات آن مي‌توان به موارد در پي آمده اشاره كرد: تماس قوي با تامين‌كنندگان مواد اوليه و مشتريان، طراحي و قابليت ساخت به عنوان اساس كار و تماس و همكاري افقي از طريق پيمانها نظير شكل گروهي.

نسل پنجم تحقيق و توسعه

سيستم هاي تكنولوژيكي و سازماني با چنان سرعت شتابنده اي در حال تغيير هستند كه عزيمت ريشه اي از استراتژي‌هاي موجود را طلب مي‌كنند. در حالي كه اقدامات مديريتي در طي دهه هاي مختلف مسلط بودند، مفاهيم بنيادي به صورت چشمگيري دگرگون شده اند به طوري كه سازمانها به طور مستمر با تعاريف جديدي مواجهند. با توجه به بسياري از اين مفاهيم، ميلر اين چنين بيان مي‌دارد كه : "ممكن است واقعاً فاز پنجم در حال ظهور باشند كه در آن دانش دارايي است كه بايد مديريت شود". او كانالهاي توزيع د انش را به عصر دانش (نه اطلاعات) كه بعد از عصر صنعتي ظهور يافته است و نياز به ارتقاي بهره‌وري كاركنان دانش در آن افزايش يافته، ارجاع مي دهد. پيترسنگه ^{در كتاب خود تحت عنوان "پنجمين فرمان"، چارلز سواگ در كتاب "نسل پنجم مديريت" و جيمز برايان كويين در"سازمانهاي هوشمند" مباحثي چند را به بيان تفصيلي و مشروح اصول و مفاهيم يادگيري مرتبط با اين موضوع اختصاص داده اند. در نسل پنجم تحقيق و توسعه، اقدامات مديريتي كه سازمانها را به صورت موثري به هزاره بعدي فرا خوانده بر مبناي دانش پايه‌ريزي شده است. در اين دوره لازم است، سيستم هاي مديريتي بر مبناي "تشريك مساعي" نه رقابتي و نه حتي تعاوني بنا شوند. در اين نوع از سيستم‌هاي مديريتي كه بر پايه خلاقيت طراحي شده اند، با عرضه‌كنندگان، شركا، توزيع‌كنندگان و ديگر سهامداران شامل مشتريان، همگي به عنوان شركت‌كنندگان جدايي ناپذير در تعريف مرزهاي جديد كسب و كار برخورد مي‌شود. لازم است چنين سيستم هاي استراتژيك كسب و كاري، در ميداني از تغييرات متنوع و گوناگون كه كسب و كار بدان ها وابسته است و با سرعتي شتابنده در حال تغيير هستند، فعاليت نمايند. عملكرد كسب و كار فقط از طريق سرمايه‌هاي مالي، ارزيابي نمي شود بلكه بر اساس دارايي‌هاي معنوي و توانايي ايجاد و به كارگيري ايده‌هاي جديد در بازار سنجيده مي‌شوند. استفاده از شبكه‌هاي يادگيري اعم از الكترونيكي و انساني، براي عمليات روزانه و فرمول‌بندي استراتژي‌ها، ضروري خواهد بود. تمام شركت‌كنندگان در سيستم خلاقيت، خود كنترل بوده و خود مسئول ايجاد دانش جديد به عنوان راهي جهت ايجاد ارزش افزوده براي شركت و مشتريان به شمار مي‌روند. در اين صورت مديران، جريان دانش را با همان دقتي كه در گذشته جريان مالي سرمايه، مواد و قطعات در محصولات و خدمات را تحت نظر مي‌گرفتند، كنترل مي كنند. تكنولوژي اطلاعات با سيستم هاي مخابرات كامپيوتري پيشرفته، قابليت‌هاي پردازش دانش را از طريق يادگيري آگاهي و انتقال آن به همه شركت‌كنندگان در سازمان تحقيق و توسعه تضمين مي كند. در اين دوره دانش، دارايي است كه بايد مديريت شود و تمركز جديد بر موفقيت مشتري، ديدگاهي پيشرو از چگونگي ايجاد آينده با هم را فراهم مي نمايد. در نسل پنجم به منظور توليد محصولات جديد انعطاف‌پذير با كيفيت بالا، سرعت عمل و ارتباطات استراتژيك بين شركتها الزامي است و اين كار با استفاده از سيستم هاي كامپيوتري طراحي و ايجاد مي شود. ويژگيهاي اين نسل عبارتند از: استفاده از سيستم هاي تخصصي و خبره مدل هاي شبيه سازي، تماس قوي و مؤثر با مشتريان از طريق تمركز بر نيازها و خواسته هاي مشتريان، يكپارچگي و ائتلاف استراتژيك با عرضه كنندگان مواد اوليه، اتصال افقي از طريق همكاري مشترك و گروهي در بازاريابي مشترك، تاكيد بر انعطاف پذيري در همكاري مشترك و سرعت عمل در بهبود و توسعه كيفيت، و بالاخره استفاده از سيستم‌هاي توليد و طراحي كامپيوتري.}

^{مشخصات كلي و ويژگيهاي هر يك از اين پنچ نسل را مي‌توان در جدول شماره 1 ملاحظه كرد. مديريت نوآوري و خلاقيت}

^{موسسه نوآوري لندن، از نوآوري به عنوان روشي جهت بهره برداري از ايده هاي نو ياد كرده و آن را از الزامات حياتي رقابت، توليد و منافع اجتماعي در سازمانها و مراكز تجاري معرفي مي‌كند. رالف ادريل در كنفرانس نوآوري سال 2003 لندن، نوآوري را اين گونه تعريف مي‌كند "زماني كه بر روي يك پروژه نوآوري واقعي كار مي شود، اهميت دگرگوني براي دستيابي به موفقيت يا شكست آن پروژه بيشتر مشهود مي‌گردد. نحوه فكر كردن، نحوه تقدم و تاخر و روش كاركردن براي هميشه تغيير خواهد كرد. نوآوري واقعي فقط درباره تغيير يك محصول، خدمت يا حتي بازار نيست، بلكه فهم و ايجاد ذوق براي تغيير خود نيز مي باشد". از اين رو نوآوري را مي‌توان فرايندي پيوسته، پيچيده و غير قابل پيش‌بيني خلق يك محصول يا روش توليد كاملاً جديد دانست. توجه روزافزون نسبت به خلاقيت و نوآوري و ارتباط تنگاتنگ آنها با رشد اقتصادي، منجر به ايجاد مجموعه‌اي از مدل‌هاي مختلف فرايند نوآوري از جمله مدل تكنولوژي فشــار و مـــدل كشش نيــاز در سالهاي 1960 و}

 

^نسل^پنجم	^نسل^چهارم	^نسل^سوم	^نسل^دوم	^نسل^اول
^دانش	^مشتري	^كسب^وكار	^پروژه	^تكنولوژي	^دارايي
^سيستم‌هاي^نوآوري مشترك	^يكپارچگي با^تحقيق و توسعه مشتري گرا	^يكپارچگي كسب و^كار با تكنولوژي	^پيوند با^تجارت	^تحقيق و توسعه^در انزوا	^استراتژي^كليدي
^گوناگوني و^پويايي	^مبادلات سريع و^ناپيوسته جهاني	^مديريت^نظام‌مند تحقيق و توسعه	^وابستگي^متقابل	^عواقب غير قابل^پيش بيني	^عوامل^تغيير
^تراكنش/ قابليت^معنوي	^تناقض در بهره^وري	^تعادل بين ريسك^و پاداش	^تسهيم^هزينه	^تحقيق و توسعه^به عنوان سربار	^عملكرد
^شبكه هاي^همزيستي	^چندبعدي و^كميته اي	^هماهنگي و^پخشي	^ماتريسي	^سلسله مراتبي و^محرك وظيفه اي	^ساختار
^كاركنان دانش^خود كنترل	^تمركز بر^قابليت ها و ارزشها	^همكاري ساخت^يافته	^همكاري غير^ساخت يافته	^ما، آنها^(^رقابتي^)	^افراد
^يادگيري برون^مرزي و جريان دانش	^حلقه هاي^بازخورد و اطلاعات مستمر	^سبد مشترك و^هدفمند	^بر مبناي^پروژه	^ارتباطات^حداقل	^فرايند
^پردازشگرهاي^هوشمند دانش	^IT^به عنوان سلاح^رقابتي	^بر مبناي^اطلاعات	^بر مبناي^داده	^نارس و^اوليه	^تكنولوژي

^{منبع: Amidon Debra, 2005}

^{جدول شماره 1- مشخصات كلي نسلهاي تحقيق و توسعه}

^{1970 و مدل كوپلينگ در اواخر سال 1970 همچنين مدل منسجم راسول در سال 1980 شد. ماهيت پيچيده فرايند خلاقيت و نوآوري توسط نويسندگان مختلفي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. فرهنگ و بستر، نوآوري را با توانايي انجام امري ابتكاري تعريف كرده است كه منجر به خلق محصول يا خدمتي جديد شود. به گونه‌اي كه اين توانايي ممكن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه گرفته يا به وسيله آموزش ايجاد شود. خلاقيت بيشتر يك فعاليت فكري و ذهني است و نوآوري بيشتر جنبه عملي دارد و در حقيقت محصول نهايي عمل خلاقيت است. رابينز استاد بزرگ مديريت، خلاقيت و نوآوري را اين گونه تعريف مي كند كه "خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده‌ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده‌ها است و نوآوري عبارت است از عملي و كاربردي ساختن افكار وانديشه هاي نو ناشي از خلاقيت. به عبارت ديگر، در خلاقيت، اطلاعات به دست مي‌آيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه مي‌شود. تورناتسكي، فرايند نوآوري را "فرايندي از تصميمات و رفتارهاي منفك معرفي مي‌كند كه در طول زمان به آرامي آشكار مي شوند." هالت در سال 1998، اصطلاح نوآوري را در يك مفهوم وسيع به عنوان فرايندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به كار برد. مي ديك در سال 1999 بيان داشت: "نوآوري فرايندي پنج مرحله اي است كه از شناسايي مساله يا مشكل آغاز شده و با صرف خلاقيت و ابتكار، تكميل خلاقيت در جهت اجرايي‌كردن آن، اجراي نوآوري و نهايتاً با بسط و انتشار و گسترش نوآوري در بين همه همكاران به پايان مي‌رسد. با توجه به تعاريف ياد شده مي‌توان گفت خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر جديد است، در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر آن به حساب مي آيد. نوآوري به معني به كارگيري تفكرات جديد ناشي از خلاقيت است كه در يك سازمان مي تواند به صورت يك كالاي جديد، خدمت و يا راه‌حل جديد انجام كارها باشد. خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه‌هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار تازه و نو است. با استناد به تحقيقات به عمل آمده، سازمان نوآور به سازماني گفته مي شود كه در طول 5 سال گذشته موفق به معرفي يك فرايند يا محصول جديد و منحصر به فرد در بازار مختص به آن، كه به نوبه خود مي تواند منطقه اي يا محلي، ملي يا جهاني باشد شده است. شايان ذكر است كه دو معيار جديد و منحصر به فرد بودن، در اكثر تحقيقات معتبر به عنوان شاخصهاي اصلي نوآوري‌در نظر گرفته شده‌اند. نتايج تحقيقات نشان دهنده ارتباط بين نوآوري و علم و تكنولوژي است. (صرف نظر از بخشهاي مختلف صنعت). نكته ديگري كه لازم است به آن اشاره داشت، محدود نبودن نوآوري به تكنولوژي پيشرفته است. تحقيقات به عمل آمده نشان مي‌دهد شركتهاي داراي تكنولوژي سطح پايين، يا صنايعي كه سياستگذاران آن صنايع، به آنها اهميت خاصي مي‌دهند، نيز نوآور بودند.}

 ^{مديريت دانايي در سازماندر دسته بندي كه از سوي صاحب نظران كسب وكار ارائه شده است، دهه 1980 را دهه جنبش كيفيت (تاكيد بر اينكه براي دستيابي به كيفيت بهتر، همه كاركنان بايد از قدرت فكري خود بهتر استفاده كنند)، دهه 1990 را، دهه مهندسي مجدد (استفاده از فناوري براي بهبود فرايندهاي كسب وكار و كاهش هزينه‌ها)، و دهه 2000 را دهه مديريت دانايي لقب داده‌اند. مديريت دانايي در ادبيات مديريت مفهوم نسبتاً جديدي است و شامل مجموعه اي از اقدامات مي‌شود كه با هم انجام گرفته و دانش را به عنوان يك سرمايه و دارايي كه لا زم است مانند ساير سرمايه‌ها مديريت شود در نظر مي گيرد. پژوهشگران در تعريفي كه از نوآوري دارند آن را به كارگيري خلاقانه دانش معرفي‌مي‌كنند. بنابراين با چنين رويكردي جستجوي ارتباط بين مديريت دانايي و نوآوري به اندازه ارتباط بين مديريت مالي (در شكل مخارج تحقيق و توسعه) و نوآوري امكان پذير خواهد بود. 80 درصد از بزرگترين شركتهاي دنيا مديريت دانايي را به كار مي‌گيرند. شركتهايي مثل فورد، ايستمن، كداك، چورن و ... از مديريت دانايي سود مي‌برند. مخازن دانش سازماني مثل بوز، تبادل دانش اندرسن، و معماري مديريت دانايي مونسانتو اشتراك اطلاعات را ميان كاركنان امكان‌پذير ساخته و دسترسي به اطلاعات وسيع شركت را تسهيل مي كند. به گونه اي كه در سال 2004 بازار فروش افزارهاي مديريت دانايي بالغ بر 8،9 بيليون دلار آمريكا شد. بسياري از سازمانها، مديريت دانايي را براي تصرف سرمايه‌هاي فكري كاركنانشان به كار مي گيرند. نكته اساسي بحث مديريت دانايي اين است كه در همه سطوح يك سازمان، مقادير متعددي از دانش درباره مشتريان، فرايندها، محصولات و خدمات وجود دارد، كه اگر اين دانش يكجا تصرف و انتقال داده شود در موفق‌تر، موثرتر و نوآورتر بودن سازمانها نقش بسزايي را ايفا خواهد كرد.}

^{نوناكا در مدل يكپارچه خود براي ايجاد دانش پويا، از دانش به عنوان عامل محرك دروني ياد مي‌كند. دانش در زمانها و مكانهاي مختلف مفاهيم متعدد و ويژه اي را در بر مي‌گيرد. دانشي كه مفهومي در بر نداشته باشد، در واقع اطلاعات خواهد بود و اطلاعات زماني به دانش تبديل مي‌شود كه توسط اشخاص تفسير شده، با عقايد و تعهدات آنها آمخيته شده و به آنها مفهوم داده شود. به تبع تبديل دانش به منبع استراتژيك براي رقابت و بقاي سازمانها و جوامع، نياز به توسعه و اشراف بر روشهاي خلق، اشتراك و به كارگيري آن حياتي مي شود. تقاضا براي دانش، به نوبه خود به تقاضا براي افزايش ذخيره دانش و توزيع آن منجر مي‌شود. مديريت دانايي، مجموعه اي از فرايندها براي فهم و به كارگيري منبع استراتژيك دانش در سازمان است. مديريت دانايي، رويكردي ساخت يافته است كه رويه‌هايي را براي شناسايي، ارزيابي و سازماندهي، ذخيره و به كارگيري دانش به منظور تامين نيازها و اهداف سازمان برقرار مي‌سازد. نتيجه تحقيقات دانشگاه سايمون فراسر در زمينه ارزيابي مديريت دانايي به عنوان شاخصي جديد در نوآوري سازمانها نشان‌دهنده رابطه تنگاتنگ بين مديريت دانايي و نوآوري است. اين پژوهش براي ارزيابي مديريت دانايي به بررسي رابطه بين معيارهاي كليدي و مؤثر بر مديريت دانايي (همچون روشهاي توليد دانش، سبك رهبري و تعيين مسئوليت مديريت، سنجش عملكرد نوآوري، استراتژي‌
هوش رقابتي، قراردادها و اتحادهاي استرايك، تكنيك‌هاي پيش‌بيني رسمي و استراتژيك، توسعه منابع انساني و تعيين برنامه‌هاي آموزشي و تخصيص منابع به واحد تحقيق و توسعه) با دو شاخص سنجش نوآوري در شركتها، يعني جديد و منحصر به فرد بودن محصول يا خدمت در صنايع مختلف پرداخته است. نتايج اين بررسي همچنين حاكي است كه نوآوري با معيارهاي مؤثري بر مديريت دانايي از جمله اقدامات مناسب و قديمي مديريت، تلاشهاي انجام گرفته در بخش تحقيق و توسعه، مسئوليت انفرادي مديريت براي نوآوري، سنجش عملكرد و توجه به نيازهاي كارمندان ارتباط مستقيم دارد. همچنين اين پژوهش نشان داد 71 درصد از شركتهاي با تكنولوژي پيشرفته، نوآور بودند، در حالي كه فقط 50 درصد از شركتهايي كه در صنايع با سطح تكنولوژي پايين فعاليت دارند، نوآورند.}

 ^{مدل جامع مديريت دنايي و اجزاي اصلي آن}

<sup>در زمينه مديريت دانايي، چارچوب‌هاي مختلف معرفي شده است كه از لحاظ تمركز، حيطه، اجزا و رويكرد با هم متفاوت مي‌باشند. اكثر مدل‌هاي دانش موجود، بر فعاليتهاي مديريت دانايي از ديدگاه چرخه حيات دانش متمركز هستند. اين مدل‌ها هنوز هم ديدگاه منسجمي از پياده‌سازي واقعي مديريت دانايي ارائه نمي‌نمايد. مدل ارائه شده در اين مقاله با توجه به اجزاي كليدي مديريت دانايي كه توسط پژوهشگران شناسايي شده است به ارائه چارچوبي منسجم در جهت پياده‌سازي مديريت دانايي مي‌پردازد (نمودار 1). همان‌گونه كه در اين نمودار مشاهده مي شود، آنچه در نهايت به دست مي‌آيد، استراتژي و عملكرد مديريت دانايي خواهد بود كه به هر دو جنبه مالي و غير مالي مديريت دانايي توجه يكساني دارد. استراتژي مديريت دانايي اساساً بر بروي منابع و فرايندهاي دانش متمركز است، به گونه‌اي كه اين اجزا بر تصميمات استراتژيك و عملكردي مديريت دانايي تاثير گذاشته و نتايج آن مجددا بر منابع دانش و فرايندهاي آن اثر متقابل مي گذارد. منابع دانش شامل‌منابع‌داخلي‌وخارجي،داده‌هاواسناد در فرمها و شكلهاي مختلف، مشتريان، شركت‌ها و شركاي وابسته است. كاركنان با انجام وظايفي كه بر عهده دارند، واسطه ميان منابع دانش ذكر شده و فرايندهاي مديريت دانايي از قبيل كسب، ذخيره، تسهيم و استفاده از دانش مي باشند. تاكنون تعاريف مختلفي از مديريت دانايي ذكر شده است كه با












اندكي توجه بر روي آنها در مي‌يابيم همه آنها بر يك مكانيسم اساسي توافق دارند. محركهاي مديريت دانايي، به زير ساخت سازماني به منظور ارتقاي كارآيي فعاليتهاي مديريت دانايي اشاره دارند. مطالعات موجود نشان مي‌دهد كه فرهنگ سازماني يكي از قويترين عوامل در توانمندسازي مديريت دانايي به حساب مي‌آيد.</sup>

^{پياده‌سازي موفقيت‌آميز مديريت دانايي نيازمند نوعي فرهنگ سازماني است كه اعضاي خود رابراي ايجاد و تسهيم دانش تشويق نمايد. بنابراين مي‌توان گفت فعاليت‌هاي مربوط به مديريت دانايي}

^{فعاليتهايي را براي تغيير فرهنگ سازماني نيز به دنبال خواهد داشت. تعجب‌آور نيست كه عوامل اصلي اثرگذار بر موفقيت مديريت دانايي به عنوان عملكردهاي سازماني اثرگذار نيز شناخته مي‌شوند. در اين مقاله بر زيرساخت پشتيباني براي موفقيت مديريت دانايي تاكيد بسيار مي‌شود. زيرساخت پشتيباني، خود مي‌تواند به سازمانهاي پشتيباني رسمي و غير رسمي تقسيم شود. سازمانهاي پشتيباني رسمي شامل تيم‌هاي پروژه يا كميته رهبري مديريت دانايي مي‌باشند. در مقابل، انجمنهاي شغلي ياشبكه‌هاي اجتماعي نمونه‌هايي ازسازمانهاي پشتيباني غير رسمي محسوب مي‌شوند. سيستم‌ها و قوانين سازماني ابزار روشني براي ايجاد انگيزه يا تهديد و اجبار به منظور برانگيختن فعاليتهاي مديريت دانايي بين اعضاي سازمان به حساب مي‌آيند، مانند سيستم‌هاي پاداش و تشويق. سيستم‌هاي تكنولوژي اطلاعات نيز يكي از عوامل مهم موفقيت مديريت دانايي محسوب مي شود. سطوحي كه اعضاي سازمان در آن مشغول به فعاليتند، اهداف اساسي خلاقيت سازماني ممكن، به حساب مي آيند. در اين حوزه‌ها منابع انساني و وظايف آنها با منابع دانش و فعاليتهايي در جهت مديريت دانايي كاملاً در ارتباط بوده و در نتيجه اعضاي سازمان، براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازماني و مديريت دانايي با انجام فعاليت هاي منظم و از طريق اكتساب، استفاده و ايجاد دانش، مكانيزم‌هايي از عملكرد كسب و كار را در سازمان به كار مي گيرند. دراين حالت محركهاي مديريت دانايي، با آنچه در مكانيزم ياد شده به كار رفته است، قادر خواهند بود، به عنوان تسهيل‌كننده روند ايجاد خلاقيت از طريق مديريت دانايي، كارايي مرتبط را مورد سنجش قرار دهد.}

^{مدل مديريت دانايي و تحقيق و توسعهدر اين بخش به معرفي مدل مديريت دانايي در جهت ايجاد نوآوري در سازمانهاي تحقيق و توسعه خواهيم پرداخت. تمركز اصلي پياده سازي مديريت دانايي بسته به طبيعت و ويژگيهاي وظايفي كه سازمانهاي مختلف دنبال مي‌كنند، ممكن است متفاوت باشد. از اين روز لازم است به منظور تشخيص نقاط كليدي تمركز مديريت دانايي، ويژگيهاي اصلي سازمانهاي تحقيق و توسعه، مورد ملاحظه قرار گيرند. همچنين در سازمانهاي تحقيق و توسعه مي‌بايد علاوه بر تمركز مديريت دانايي در ايجاد دانش بر استفاده از آن در توليد محصولات جديد نيز تاكيد شود. نكته مهم در اين زمينه، طراحي مناسب مكانيزم مديريت دانايي است كه از طريق آن دانش و يكپارچگي حاصل از آن، شرط لازم براي دستيابي به هم‌افزايي است. محصول موفقيت‌آميز چنين مكانيزمي، مستلزم يكپارچگي مناسب فعاليتهاي مديريت دانايي، سيستم‌هاي تكنولوژي اطلاعات، قوانين سازماني و مديريت تغيير مي باشد.}

^{خصوصيات سازمانهاي تحقيق و توسعه از سه ديدگاه نوع اهداف و ارزشها، ماهيت وظايف آن و نهايتاً خصوصيات افراد شاغل در آن قابل توضيح است؛ به گونه‌اي كه اولاً سازمانهاي تحقيق و توسعه داراي ارزشها و اهداف كاملاً متفاوتي نسبت به سازمانهاي ديگر مي‌باشند. هدف نهايي سازمانهاي تحقيق و توسعه ايجاد خلاقيت است. سازمانهاي تحقيق و توسعه دانشهاي مختلف را از تجربيات افراد استخراج كرده سپس، بعد از آزمايش و يكپارچگي آنها، دانش جديد را ايجاد مي‌نمايند. فلسفه وجودي سازمانهاي تحقيق و توسعه ايجاد دانش جديد براي عملكردهاي آينده كسب و كار است. سنجش عملكرد مديريت دانايي سازمانهاي تحقيق و توسعه بايد خصوصيات آنها را منعكس نمايد. سنجش عملكرد، نقش مهمي را در هدايت فعالتيها براي نيل به اهداف و استراتژي هاي سازماني ايفا مي كند. ثانياً بايد خصوصيات شغلي سازمانهاي تحقيق و توسعه مورد ملاحظه قرار گيرد. وظايف و فعاليتهاي استراتژيك يك سازمان تحقيق و توسعه، اغلب به صورت پروژه‌اي انجام مي‌شوند و بنابراين وظايف پروژه‌اي در اين سازمانها، كليدي محسوب مي شوند. از سوي ديگر پروژه هاي تحقيق و توسعه ذاتاً ماهيتي آينده گرا داشته و معمولاً نيازمند سطح بالايي از خلاقيت مي باشند. به طور خلاصه مي توان گفت اين وظايف با سطح بالايي از نااطميناني مواجه هستند. براي بيشينه كردن توليد ايده هاي خلاقانه، اين واحد نيازمند فرايند آزاد ايجاد دانش است. به اين معني كه روشهايي به صورت داوطلبانه آزمايش شده و نتايج حاصل از آنها فعالانه مبادله مي‌شود. به دليل نا اطميناني بالاي پروژه هاي تحقيق و توسعه كه منجر به تغييرات فراوان در فرايندها و روشهاي پيش‌بيني شده و تهييج ارتباطات غير رسمي مي‌شود، سيستم‌هاي مديريت دانايي بايد انعطاف‌پذير و مستقل باقي بمانند. با توجه به اين خصوصيات، مديريت دانايي تحقيق و توسعه بايد بر جريان مناسب دانش در وظايف بر مبناي پروژه و تصمين كيفيت در عملكردهاي وظايف متمركز باشد. با اين ديدگاه، منابع دانش بايد بر مبناي پروژه‌ها طراحي شوند و لازم است سيستم هاي مديريت دانايي بر مبناي تكنولوژي اطلاعات، پيشرفت صحيح و آسان پروژه را امكان‌پذير سازد. قوانين و فعاليتهاي محرك مديريت د انايي بايد در حين انجام پروژه ها طراحي و اجرا شوند. علاوه بر اين، مديريت دانايي تحقيق و توسعه بايد مديريت كيفيت را بر روي تعاريف يا نيازمنديهاي خروجي و بازده نشان دهد. به دليل اينكه نااطميناني يكي از خصوصيات ذاتي پروژه‌هاي تحقيق و توسعه مي‌باشد، تغيير در وظايف و شكست، غير قابل اجتناب مي باشد، در نتيجه ايجاد يك فرايند از قبل تعيين شده، امكان‌ناپذير خواهد بود. از اين رو، مديريت دانايي تحقيق و توسعه ممكن است قادر به حفظ كيفيت دانش به وسيله تضمين بيشترين استقلال در فرايند پروژه باشد. با وجود اين هنوز نيازمند ايجاد تعاريف و نيازمنديها در بازده ها و خروجي هاي تحقيق و توسعه مي باشد.}

^{سومين ديدگاه اشاره به كاركنان شاغل در واحدهاي‌تحقيق و توسعه دارد. در صنايع تكنولوژي پيشرفته كه تحولات بيشتر و سريعتر اتفاق مي افتد، نيروي انساني با استعداد، متخصص و داراي مدارك تحصيلي كه اغلب داراي پيشينه مهندسي يا علمي مي‌باشند، استخدام مي شوند. اين افراد اغلب از انجام فعاليتهايي كه ارزش افزوده پاييني دارند، اجتناب مي كنند و غالباً در تعقيب اهداف تحقيقاتي خود مي باشند. علاوه بر اين آنها ارزش زيادي را براي دانش به عنوان يك دارايي مهم قائلند. از اين رو پيشرفت شخصي براي چنين افرادي بسيار مهم و حايز اهميت است.}

^{با آنكه نمي‌توان راه حل عمومي براي كليه سازمانهاي تحقيق و توسعه ارائه كرد، ولي مطمئناً ارائه سيستم مديريت دانايي براي همه محققان بسيار با ارزش خواهد بود؛ چرا كه آنها را قادر مي‌سازد، از اين طريق، اشتياق خود را براي پيشرفت شخصي ارضا كنند و در نتيجه مديريت دانايي تحقيق و توسعه بايد از دانش به منظور اجراي پروژه و همچنين توسعه و ارتقاي سطح علمي منابع انساني، پشتيباني نمايد. يك ايده مناسب براي پاسخگويي به اشتياق محققان، پياده‌سازي سيستم عملياتي ماتريسي است، به گونه‌اي كه اين سيستم به روشي متوازن ارائه شده و در آن سيستم‌هاي رسمي در جهت مديريت موثر پروژه و سيستم‌هاي غير رسمي براي پشتيباني از گروههاي علاقه‌مند به تحقيق مورد استفاده قرار مي‌گيرند. با اين تفاسير مدل پيشنهادي مديريت دانايي سازمانهاي تحقيق و توسعه را مي‌توان به صورت نمودار شماره 2 نشان داد. همان طور كه در نمودار شماره 2 ملاحظه مي شود اين مدل، از تلفيق سه سطح خصوصيات و ويژگيهاي سازمان تحقيق و توسعه، نقاط تمركز مديريت دانايي و اجزاي مديريت دانايي تشكيل يافته است.}

^{در اينجا اشاره‌اي به تجربه شركت سامسونگ در اين زمينه مفيد به نظر مي رسد. واحد مركزي تحقيق و توسعه سامسونگ در سال 1987 به منظور حفظ موقعيت اين شركت به عنوان موسسه پيشرو در زمينه تكنولوژي تاسيس شد و سيستم عملياتي ماتريسي را بين پروژه‌هاي تحقيق و توسعه و آزمايشگاههاي تكنولوژي به كار گرفت. از اواسط سال 1990، اين شركت فرايند استانداردسازي و پيشرفت تحقيق و توسعه را پياده ساخت. از سال 1999، مديريت دانايي به عنوان يكي از فعاليتهاي كليدي در آنجا به حساب مي‌آيد. اين شركت، استاندارد سازي فرايند تحقيق و توسعه را بر پايه مفاهيم نسل چهارم تحقيق و توسعه در سال 1999 به اجـرا درآورده و روش شش سيگما را در مــديريت پروژه‌هاي تحقيق و توسعه در سال 2000 به خدمت گرفته است. تلاشهاي SAIT دركره توجه زيادي را به خود جلب كرده به طوري كه تا به امروز تجربيات گرانبهايي از چارچوب مديريت دانايي براي سازمانهاي تحقيق و توسعه ارائه كرده است.}

 

^{منبع: Derdich Sohn, 2004به طور كلي مي‌توان كيفيت و كميت ثبت اختراع، سهم تحقيق و توسعه در عملكرد تجاري، سرعت و در نهايت كارايي در سازمان تحقيق و توسعه را به عنوان عناصر اصلي از عملكرد مديريت دانايي در نظر گرفت (نمودار شماره 3). كيفيت و كميت ثبت اختراع (پتنت) از اولين عناصر سنجش عملكرد مديريت دانايي به حساب مي‌آيند كه عمل ارزيابي دروني را با توجه به سود بالقوه كسب و كار و ابتكار عمل در تحقيق منعكس مي‌كنند. سهم تحقيق و توسعه در عملكرد تجاري شركت، معياري از ديدگاه ارزش مشتري است. از آنجا كه اغلب سازمانهاي تحقيق و توسعه در ايران مسئوليت مستقيم فروش و بازاريابي را برعهده ندارند مي‌توانند از طريق توسعه فعاليتهاي خلاقيت زا، آنها را به گروههاي مرتبط براي تجاري كردن انتقال دهند. بنابراين مشتريان اوليه ايده‌ها، ساير بخشهاي سازماني خواهند بود و آنها از اين طريق در فرايند تجاري و سودآوري سازمان سهيم شده اند. كارايي تحقيق و توسعه را نسبت به وظايف با ارزش افزوده پايين و تكراري واگذار شده به محققان شخصي مي‌سنجند. علاوه بر اين سرعت تحقيق، ميانگين مدت زمان چرخه حيات تحقيق و توسعه را تعيين مي نمايد. بهتر است ماتريس‌هاي ارزيابي به طور مداوم مورد كنترل قرار گيرند. علاوه بر اين ماتريس‌هاي ارزيابي عملكرد لازم است معيارهاي ديگري همچون دانش كليدي، فرايندهاي مديريت دانايي و در نهايت محركهاي مديريت دانايي را كه بر اين عملكرد اثر زيادي دارند، نيز مدنظر قرار دهد.}

^{به منظور ارتقاي كيفيت ثبت اختراع و ابتكار (پتنت) و سهم كسب و كار، يك سري خروجيها و ستاده‌هاي تحقيقاتي به عنوان دانش كليدي شناسايي مي‌شوند. معيارهاي ديگري همچون رضايت كاربر و نرخ پذيرش محصول يا خدمت جديد نيز لازم است علاوه بر محركها و توانمندسازهاي مديريت دانايي مانند سيستم‌هاي فناوري اطلاعات و قوانين كه ايجاد دانش‌كليدي‌و فعاليتهاي مربوط به مديريت دانايي را تسهيل مي‌نمايد، در نظر گرفته شوند.}

 ^{مديريت دانايي كليدي بر مبناي استاندارد}

^{به منظور ارزيابي كارايي در واحد تحقيق و توسعه لازم است تا فرايند استاندارد تهيه و
مورد استفاده قرار گيرد، مانند فرايند استاندارد SSP,SAIT كه در حال حاضر در همه پروژه‌هاي تحقيق و توسعه شركت سامسونگ به كار گرفته مي‌شود.}

^{با توجه به آنچه ذكر شد مي‌توان فرايند استاندارد را در پنج فاز تعريف كرد: خروجي هر فاز به عنوان دانش كليدي واحد تحقيق و توسعه در نظر گرفته شده است (نمودار شماره 4). دانش ايجاد شده در هر فاز، از فرايند استاندارد تحقيق و توسعه بر اساس الگوي مرتبط مجدداً تعريف و در فرايند بررسي رسمي وارد شده، مورد ارزيابي قرار مي‌‌گيرد. فرايند بررسي رسمي در پايان هر فاز ار فرايند استاندارد واحـد تحقيق و توسعه انجام مي‌پذيـرد. هـدف آن، تضمين تكميل صحيح هر فاز پروژه با توجه به وظايف اصلي ‌برنامه‌ريزي شده و در صورت ايجاد تغيير، اطمينان از صحيح بودن تغييرات اعمال شده است. فرايند بررسي طرح، بهره‌برداري از دانش را تضمين كرده و سبب حفظ كيفيت مي‌ شود. در مجموع، دانش ايجاد شده در هر فاز از فرايند استاندارد واحد تحقيق و توسعه وارد فرايند ارزيابي و بررسي شده و در سيستم مديريت دانايي به صورت ساختاردهي شده ذخيره مي‌شود.}

 

^{اين امر انتقال آسان و مؤثر دانش را مؤثر كرده و امكان استفاده مجدد از دانش را بيشينه مي كند.}

 ^{راهكارهادر پايان به ارائه چند راهكار كه در واقع محرك و مشوق مديريت دانايي واحد تحقيق و توسعه به حساب آمده و به تبع آن ايجاد خلاقيت و نوآوري را به همراه دارد اشاره مي كنيم. اولين راهــكار به‌كــارگيري جلسات فشـرده دانش براي}

^{چارچوب حل مساله مي باشند
كه ايده آن اولين بار در سال 2001 توسط شركت سامسونگ مطرح شد و در حال حاضر در اكثر شركتهاي بزرگ دنيا مورد استفاده قرار مي‌گيرد. اين جلسات فرايند استانداردي را دنبال مي‌كنند كه شامل تشخيص و تسهيم مشكل، ايجاد راه‌حل براي تمامي شركت‌كنندگان، تبديل راه حل‌ها به برنامه‌ها و تهيه برنامه زمان‌بندي شده است. علاوه بر اين طراحي كار بر مبناي هدف غني‌سازي ارتباطات و انتقال و فنون تكنولوژيكي بنا نهاده شده است.}

^{بهتر است سازمانها به منظور پشتيباني نظام‌مند ثبت‌نام انحصاري‌وارتقاي‌كيفيت‌ثبت‌اختراع‌يامحصول خود، كميته‌اي را به اين منظور اختصاص دهند كه در آن علاوه بر محققاني كه در زمينه اختراعات بالقوه كار مي‌كنند، از مديران اجرايي آزمايشگاهي، مديران پروژه‌اي مرتبط و رهبران تكنولوژي شركت نمايند. در اين صورت كميته ياد شده قادر خواهد بود از طريق شناسايي مشكلات بالقوه و ارائه راه حل، در نهايت باعث بهبود كيفيت تكنولوژي و محصول شوند. در كنار اين كميته، مي‌توان شرايطي را به صورت غير رسمي ايجاد كرد تا محققان جوان نيز با هر پيشينه اي قادر باشند براي بيان ايده هاي جديد و حل مشكلات بالقوه تشويق شوند. شركتهاي مطرح و نوآور جهاني امروزه اجتماعات تحقيقاتي را به عنوان مهمترين محرك فعاليتهاي مديريت دانايي معرفي مي نمايند. در حالي كه اين اجتماعات يك سازمان غير رسمي اطلاعاتي پشتيبان محسوب مي‌شوند مي توانند در شركتهاي بزرگي كه چندين صنعت مختلف را تحت پوشش خود قرار مي دهند (مانند گروه صنعتي توسعه صنايع بهشهر در ايران) مساعدت، همكاري و ارتبا طات را با مشتريان و ساير افراد سازمان تسهيل نمايند. اعتقاد بر اين است كه اين تلاشهاي مشترك، درك و تشريك مساعي را بين واحدهاي تحقيق‌وتوسعه و محققان شركتهاي وابسته، افزايش مي‌دهدو در نتيجه عملكرد تحقيقات بهبود مي‌يابد، بويژه اگر ساختار رسمي به كار گرفته شده سازمان، ساختار ماتريسي باشد؛ چرا كه اين ساختار، قابليت نمايش نيازهاي مديريت پروژه و نيازهاي بهبود اساسي تكنولوژي را دارا مي‌باشد. در اين ‌راه ‌آنچه ‌به ‌منظور بهبود قابليت‌هاي اساسي تكنولوژي ضروري به نظر مي‌رسد، به كارگماري مديران دانش خبره و متخصص است. نقش اوليه اين مديران، تشخيص فعاليتهاي مديريت دانايي براي بررسي خروجيهاي تحقيقاتي از ديدگاه دانش است. در عصر حاضر كه دانش حرف اول را مي‌زند، ارتقاي زير ساختهاي فناوري در سازمانها مخصوصاً در ايران، بسيار حياتي است. استفاده از سيستم‌هاي فناوري اطلاعات كه حول استانداردهاي سازمان و واحد تحقيق و توسعه آن، سازماندهي مي‌شود، تعامل اين واحد را با ساير قسمتها بسيار بالا مي‌برد. يكپارچه كردن سيستم‌هاي مديريت دانايي در واحد تحقيق و توسعه با سيستم مديريت پروژه، عملكرد اين قسمت را بيشتر از پيش مي نمايد؛ چرا كه يك سيستم مديريت دانايي فعاليتهاي تحقيقاتي مختلف مانند استفاده از فعاليتهاي كميته رهبري و ايجاد و تسهيم دانش ارائه مي‌نمايد كه مي‌تواند دقيقاً در راستاي برنامه‌هاي ايجادخلاقيت و نوآوري پروژه‌هاي تحقيقاتي سازمانهاي تحقيق و توسعه قرار گيرد.}

 ^{نتيجه گيريتغييرات اخير در محيط كسب و كار، سبب شده است تا سازمانها بيش از پيش بر فعاليتهاي واحد تحقيق و توسعه تمركز داشته و سرمايه‌گذاري كنند. در نتيجه ايجاد خلاقيت و به كارگيري نوآوري در سازمانهاي تحقيق و توسعه، بسيار مهم و حياتي محسوب مي شود. از آنجا كه ما در عصر دانايي محوري به سر مي بريم، تنها عاملي كه مي‌تواند سازمانهاي تحقيق و توسعه ما را زنده و پويا نگهدارد، به كارگيري مديريت دانايي به عنوان نيرويي توانا به منظور بروز خلاقيت است. با چنين رويكردي، مقاله حاضر مدل مديريت دانايي را براي خلاقيت واحد تحقيق و توسعه معرفي كرده و با ذكر نمونه هايي از شركتهاي موفق دنيا كه در اين زمينه سالها تحقيق و فعاليت دارند، دليلي قاطع بر لزوم به كارگيري آن ارائه مي نمايد.}

^{رعايت ويژگيهايي چون تدوين ماتريس ارزيابي مديريت دانايي كه با ارزشها و استراتژي هاي سازماني سازگار باشد و همچنين اتخاذ الگوي استفاده از مديريت دانايي كليدي در سازمان در جهت شناسايي نيازها و ملزومات داخلي و خارجي و در نتيجه افزايش سهم تحقيق و توسعه در عملكرد كسب وكار و تشكيل و به كارگيري گروههاي غيررسمي از جمله كميته‌هاي فرمان و اجتماع تحقيقاتي كه از طريق آنها ايده‌هاي جديد زاده مي‌شوند، در كنار به كارگيري زيرساخت هاي نوين سيستم‌هاي فناوري اطلاعات در جهت پشتيباني از ايجاد ايده هاي جديد، توسعه و فرايند پيشرفت و همچنين تنظيم قوانين و مقرراتي كه مشوق خلاقيت بوده و انگيزه را در كاركنان اين واحد افزايش مي‌دهد، همه از جمله فعاليتهايي هستند كه نشان‌دهنده رابطه اي مستقيم بين فرايندهاي مديريت دانايي و رقابت پذيري سازمان در عرصه‌هاي بين‌المللي هستند. اگر چه مدل ارائه شده در اين مقاله، به صورت تئوريك اثرات مثبتي را در اجراي مديريت دانايي واحدهاي تحقيق و توسعه نشان مي‌دهد، ولي ذكر اين نكته لازم است كه با در نظر گرفتن استراتژي‌ها و ساختارهاي مختلف سازماني مطمئناً اين مدل در عمل داراي محدوديت‌هاي جدي خواهد بود و لازم است قبل از تعميم و پياده‌سازي آن در سازمان با توجه به استراتژي ها و ويژگيهاي آن، بومي‌سازي شود.}

نويسنده: دكتر محمد فتحيان، ليلا بيگ، عاطفه قوامي فر

9:نكات مهم در نگهداري الاستومرها

دما

الاستومرها نبايد بمدت طولاني در دماي بالا نگهداري شوند.دماي ايده آل براي انبارش بين Cº 27­- 4 مي باشدودماي بالاي

 Cº 49 مجاز نمي باشد.ضمنا˝ ازتماس مستقيم با منابع گرمازا محافظت شوند.

 

رطوبت

الاستومرها قابل نگهداري در رطوبت بين%25 تا %75 مي باشند در غير اينصورت، ترجيحا˝در بسته بندي عايق نگهداري شوند.

 

نور

الاستومرها بايد ازمنابع نور ، مخصوصا˝ نور خورشيد و اشعه ماوراي بنفش محافظت شوند.

 

ازون

ازون و اكسي‍ژن برالاستومرها تاثير مخرب دارند ونبايددر محل انبارش،  منابع توليد ازون، چون لامپهاي بخارجيوه، تجهيزات الكتريكي ولتاژ بالا،جرقه و جوشكاري باشد.

 

تنش

نگهداري الاستومرها بايد در شرايط بدون تنش باشد، زيرا تنش باعث تسريع در آسيب ناشي از ازون مي شود.تغييرابعاد وشكل نيز ازديگر آسيبهاي تنش مي باشند.

 

مجاورت با مواد

از تماس الاستومرها با موادي چون گازييل، گيريس،اسيدها، گرد وخاك ، مايعات شستشو و ناشناخته خودداري شود.

 

مدت زمان نگهداري

مدت زمان نگهداري در شرايط مناسب براي الاستومرها بشرح زير مي باشد:

 

الاستومر	نام تجاري	ASTM D1418	زمان نگهداري
وايتون	VITON	FKM	10  سال
سيليكون	SILICONE	VMQ	10  سال
هايپا لوان	HYPALON	CSM	8 سال
نئوپرن	NEOPRENE	CR	8 سال
اتيلن پروپيلن	ETHYLENE PROPYLENE	EPDM	8 سال
نيتريل	BUTADIENE/ACRYLONTRILE	NBR	5 سال
-	STYRENE BUTADIENE	SBR	5 سال
-	NATURAL	NR	5 سال

قابل ذكراست زمان استفاده مطلوب ، ترجيحا 2سال ا ول ميباشدودر انبارش و مصرف FIFOرعايت شود.

 

بسته بندي

بسته بندي دركارتن هاي مقوايي ياكيسه هاي پلي اتيلني صورت گيرد.

توجه:این متن ترجمه خودمه اگر متوجه ایرادی شدید ممنون میشم اطلاع بدید: شراره